Apuntes sobre empresas de familia: acercamiento a una definición, y algunos modelos conceptuales (3 círculos, 4 habitaciones, etc.)

Hola a todos: 

El presente tema de discusión se desata a partir de un documento en el cual sus autores (Baron, Lachenauer y Ehrensberger, 2015) proponen un modelo de cuatro (4) habitaciones para coadyuvar a las empresas familiares a tomar decisiones exitosas en su negocio: (a) la habitación del propietario; (b) la sala de juntas; (c) la sala de administración; y (d) la sala familiar; señalando tres situaciones disfuncionales, a saber: (1) cuando la empresa familiar es un loft, esto es, como una casa con una única habitación (una forma informal de organizarse y funcionar que lleva a confusiones y malentendidos, además de resultar poco efectiva); (2) cuando faltan habitaciones (lo cual genera desconexión, especialmente entre las salas de la propiedad y la familia, por ausencia de una de ellas: si falta la sala de la familia, el dinero se convierte en la principal preocupación; si falta la sala de la propiedad, el futuro económico del negocio es incierto); y (3) cuando las habitaciones están desordenadas (al no existir límites claros en los temas, nivel de detalle adecuado, y competencias de sus integrantes, reinan los malentendidos y el desorden).

 

Fundamental en este modelo (que plantea la importancia de separar propiedad, administración, dirección y familia en la empresa familiar), es su aptitud para compartimentar y establecer límites en la toma de decisiones, teniendo siempre como eje el equilibrio entre las dimensiones empresa y familia, centrando la atención en la empresa y no en la familia, al tratar decisiones gerenciales. Es decir, tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia, sin perder, por supuesto, los pilares, fundamentos (representados finalmente en valores, niveles de compromiso y patrones de comportamiento) que deberían trascender como proyecto (lógicamente, rentable) de contribución a la comunidad, y como tradición o legado familiar (Tápies, 2018, 2019).

 

Para lo cual, dentro de una multiplicidad de definiciones (que conllevan incluso dificultades a nivel estadístico), todas apuntan a tres condicionantes esenciales: (a) una o dos familias poseen más del 50% de la propiedad de la compañía; (b) existen miembros de la familia que ocupan cargos directivos o ejecutivos en la empresa; y (c) los miembros de la familia prevén la continuidad de la empresa a las siguientes generaciones (Rabadan, 2013; Molina, Botero & Montoya, 2017). Aquí importa la afirmación de Druker (citado por Tápies, 2019): tanto la empresa como la familia sobrevivirán y prosperarán solo si la familia sirve a la familia, y no viceversa. De esta manera, bien puede decirse que en la expresión “empresa familiar”, empresa es el sustantivo y familiar, el adjetivo calificativo (Tápies, 2019).

 

En este punto, debe resaltarse que la empresa familiar está muy lejos de ser una estructura residual del pasado y, por el contrario, se mantiene como columna vertebral de la economía nacional y mundial (Tápies, 2018), eso sí, con una dinámica muy particular que debe considerar la interrelación entre tres elementos: familia, empresa y propiedad. Lo que pasa es que se tiende a confundir el concepto “empresa familiar” con el de PYME, o con modelos de emprendimiento más o menos informales (que surgen para satisfacer las necesidades económicas individuales o familiares, sin mayor nivel de evolución, y mucho menos, de continuidad generacional en el negocio), sin reconocer que muchas de las grandes empresas son familiares (Molina, Botero & Montoya, 2017).

Ahora bien, en cuanto a la conceptualización de los modelos más populares en la literatura de las empresas de familia, indicando que, de aquellos basados en la teoría general de sistemas, han sido:

 

·         El modelo de los tres círculos, que propone la interrelación entre tres pilares fundamentales (a) empresa; (b) propiedad; y (c) familia. Un modelo útil para identificar (a partir de la superposición de estos subconjuntos) el juego de roles existente en la empresa familiar.

 

·         El modelo de los cinco círculos, que desglosa el círculo de la empresa en otros dos: la gerencia como tal y la empresa como negocio; y agrega una quinta área, la sucesión. Así, quedan los siguientes subconjuntos: (a) gestión o gerencia; (b) negocio o empresa; (c) propiedad; (d) familia; y (e) sucesión (Salas, 2004, citado por Molina, Botero & Montoya, 2017).

 

Estos dos modelos son sincrónicos (es decir, su visión se concreta en un momento específico), y no incluyen una dimensión temporal que brinde una visión de la evolución al proceso de crecimiento de la empresa familiar, para lo cual se han propuesto otros modelos, como el evolutivo tridimensional, que permite visualizar el devenir del modelo de los tres círculos, interpretándolos ahora como ejes (eje de la empresa, eje de la propiedad, eje de la familia). Este modelo permite entrever que, en el eje de la propiedad, se dan las etapas de propietario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos; en el eje de la empresa, las etapas de arranque, expansión y formalización, y madurez; y en el eje de la familia, las etapas de familia joven de negocios, ingreso en el negocio, trabajo conjunto y gestión de la batuta, respectivamente (Gersick, Davis, McCollan y Landsberg, 1997, citado por Molina, Botero & Montoya, 2017).

 

En todo caso, si bien las características particulares de cada empresa familiar exige abordar retos diferentes (relacionados muy especialmente con la continuidad en los procesos de sucesión y con el incremento de la competitividad como consecuencia de la globalización), es claro que la clave del éxito de las empresas familiares radica en la creación de un ambiente de gestión que logre diferenciar y separar adecuada y efectivamente los entornos (pilares o ejes) de familia, empresa y propiedad, para lo cual es imprescindible lograr la oportuna profesionalización de la organización, así como el desarrollo y consolidación de sus procesos administrativos, con la inclusión de modelos de gobernabilidad basados en protocolos, órganos de gobierno, cambio generacional y plan de sucesión: el llamado “protocolo de familia”, que resume las reglas del juego (con componentes tanto dinámicos como constantes) adecuadas para este tipo particular, y cada vez más frecuente, de organizaciones (Rueda & Rueda, 2019).

 

Nótese que el modelo de las cuatro habitaciones, termina siendo una derivación de los modelos clásicos antedichos, con miras a evidenciar el juego de roles y la necesidad de una adecuada división del trabajo (sin perder de vista su necesaria integración) en punto de la toma de decisiones.

 

Como comentarios históricos, mirando al pasado y al presente (en este escenario particular post Covid – 19, si así puede decirse, anhelando una inminente transición a la recuperación):

 

En mi publicación, advertí la tendencia a asociar a las empresas familiares con PYMES y con emprendimientos más o menos informales. Y sí, es cierto, la inmensa mayoría de las empresas familiares son PYMES (micro, pequeñas y medianas empresas, según vayan creciendo), y por supuesto, la primera fase de toda empresa familiar, corresponde a una etapa informal de emprendimiento (no en vano, la motivación inicial para emprender, casi siempre, es buscar la subsistencia personal y familiar, para luego, consolidar un modelo de empresa coherente con el proyecto de vida del emprendedor; además, los recursos y talentos necesarios para ir creando el tejido emprendedor del proyecto de negocio, surgen a primera mano, de la familia, tanto nuclear como extendida, así como del círculo de amigos).

 

Pero existen empresas muy representativas en nuestro país, todas de arraigado carácter familiar, que han demostrado ser prósperas y por demás, bastante longevas. Por ejemplo: los Grupos Empresariales Manuelita (fundada en 1864); Corona (fundada en 1881), y Carvajal (fundada en 1904). La empresa familiar, reportada como la más antigua de Colombia (que aún pervive), es Ensueño – Instrumentos Musicales, domiciliada en Marinilla (Antioquia), dedicada a la fabricación de guitarras, tiples y bandolas, fundada en 1860 por los descendientes de su fundador (Gallo, s.f.).

 

Por otra parte, recientemente se ha analizado el impacto de la crisis global generada por el Covid – 19 en las empresas familiares (PWC, 2021), el cual resulta útil para medir la percepción sobre la importancia de promover modelos de gestión efectivos para superar la crisis (y aún, más, para salir fortalecidos). En cuanto al reporte de Colombia, el impacto en las ventas se ha percibido más en reducción (55%); y las prioridades son, en su orden, expansión y/o diversificación (86%); innovación en tecnología, especialmente digital (81%); evolución y replanteamiento de la estrategia (70%) y sostenibilidad (35%), en su orden. Conservándose un muy alto nivel de compromiso en cuanto a liderazgo (en términos de promover prácticas de negocio sostenibles, 82%; y beneficios para el planeta y la sociedad humana (77%).

 

Pero a nivel de gobierno de familia, tal parece que falta mucho por hacer: solo el 33% de los empresarios nacionales encuestados declaró tener implementados acuerdos de accionistas; solo el 37% de ellos, políticas de dividendos; un 23%, estipulaciones testamentarias; el 40%, constitución de protocolos de familia; y el 37%, políticas de empleo familiar. Curiosamente, en Colombia, los indicadores de protocolos y empleo de familia son superiores a la media global (28% y 23%); mientras que, en el tema de acuerdos de accionistas y testamentos, es claramente inferior (47% y 34%). Respecto a políticas de dividendos, la situación de Colombia frente a la media mundial, es equivalente (37%).

 

Referencias:

 

Baron, J., Lachenauer, R., & Ehrensberger, S. (2015, septiembre 8) Tomar mejores decisiones en su negocio familiar. Path. Recuperado de: https://path.mba/tomar-mejores-decisiones-en-su-negocio-familiar/

Gallo, P. (s.f.) Sabe Ud. ¿cuáles son las empresas familiares más antiguas de Antioquia, Colombia, América y el mundo que aun sobreviven, y el sector de la economía a la que pertenecen? Recuperado de: https://revistas.ceipa.edu.co/index.php/lupa/article/view/543/745

 

Molina, P., Botero, S., & Montoya, J. (2017) Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis. Revista científica Pensamiento y Gestión, (41). Recuperado de: https://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/7974

 

Ponce, J. (2016, junio 13) La empresa familiar y sus cuatro cuartos. Recuperado de: http://juanmanuelponcediaz.com/2016/Juan-Manuel-Ponce-Diaz/la-empresa-familiar-y-sus-cuatro-cuartos/

Pwc (2021) 10th Global Family Business Survey. Recuperado de: https://www.pwc.com/gx/en/family-business-services/family-business-survey-2021/pwc-family-business-survey-2021.pdf

Rabadán, P. (2013, noviembre 13) Empresa familiar: problemas en la definición y consecuencias estadísticas. Recuperado de: https://www.pacorabadan.com/2013/11/empresa-familiar-problemas-en-la-definicion-y-consecuencias-estadisticas/

Tápies, J. (2018, octubre 15) La importancia de separar propiedad, administración, dirección y familia en la empresa familiar. IESE Business School. Empresa familiar BlogNetwork. Recuperado de: https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2018/modelo-4-habitaciones/

 

Tápies, J. (2018, septiembre 24) ¿Es la empresa familiar una estructura obsoleta? IESE Business School. Empresa familiar BlogNetwork. Recuperado de: https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2018/estructura-obsoleta/

 

Tápies, J. (2019, septiembre 9). ¿Qué pesa más en la empresa familiar, la empresa o la familia? IESE Business School. Empresa familiar BlogNetwork. Recuperado de: https://blog.iese.edu/empresafamiliar/2019/empresa-familiar-empresa-o-familia/