Un acercamiento al conflicto colectivo entre Avianca y sus trabajadores, desde las teorías de las organizaciones (teorías de la agencia, de los costos de transacción y de los recursos y capacidades).
Me permito presentar esta publicación, que versa sobre la evolución del conflicto laboral colectivo surgido en AVIANCA S.A., entre 2017 y 2020, y los factores clave para la celebración de acuerdos con sus sindicatos a finales de 2020, en el marco de la difícil situación financiera de la empresa (que condujo a adherirse al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas en EEUU en 2019), más la crisis mundial del sector aeronáutico por la pandemia del Covid – 19.
Se
analiza el fenómeno, desde las principales teorías organizacionales, planteando
para este caso un enfoque ecléctico (híbrido), basado en las teorías de la
agencia, de los costos de transacción, así como la teoría de los recursos y
capacidades, como modelos teóricos idóneos para explicar el fenómeno. Concluyendo
que los factores críticos arriba mencionados, más el impacto de recientes
fallos e investigaciones judiciales, junto con el reemplazo (mayo de 2019) de
Germán Efromovich por Roberto Kriete y Anko van der Werff como Presidente de la
Junta Directiva y CEO de AVIANCA HOLDINGS, respectivamente, explican el
acercamiento de la compañía y sus sindicatos, liderados por la ASOCIACIÓN
COLOMBIANA DE AVIADORES CIVILES – ACDAC, sobre la certeza de no tener
alternativa diferente que ceder en sus posiciones para evitar la bancarrota
total del grupo empresarial, en detrimento de los intereses económicos de las
partes interesadas en conflicto.
Planteamiento
del Problema:
Frente a lo cual, podemos preguntarnos lo siguiente: a la luz de las
teorías de las organizaciones, dichos acuerdos deben verse: (a) ¿Como un hito o
punto de partida para restablecer las deterioradas relaciones laborales y
progresar juntos hacia un mismo objetivo? o (b) ¿Cómo una simple alianza
transitoria, forzada por las circunstancias, para superar momentáneamente una
crisis coyuntural que amenaza con la existencia de la compañía, impactando
catastróficamente los intereses económicos de las partes en conflicto?
Teniendo a
la administración como disciplina que estudia a las organizaciones, entendidas
estas últimas como sistemas sociales, compuestos por individuos que, mediante
la utilización de recursos, realizan actividades de manera coordinada e
interrelacionada (esto es, sistémica), para lograr un objetivo común, dentro de
un contexto con el que establecen una influencia recíproca; esta ciencia nos
ofrece diferentes modelos o teorías de la organización (Abadi, Buigros, Herz,
Sciarotta, & Stering, 2011, págs. 37, 42, 74), con enfoques no
necesariamente excluyentes, que de manera ecléctica podemos usar para
identificar y comprender las características y funcionamiento de las empresas
Si existe
un paradigma de las relaciones laborales es la clásica antinomia entre trabajo
y capital. La relación entre empleador – empleado se caracteriza
patológicamente por la resistencia de la clase dominante (propietarios de los
medios de producción) a observar sus deberes y a
cumplir sus obligaciones frente a los segundos (quienes solo se tienen a sí
mismos y a su propia fuerza o capacidad de trabajo, para percibir un ingreso)
Juan Pablo
II, en su encíclica Laborem Exercens, fue claro en considerar al trabajo
no solamente una actividad o un bien, sino parte consustancial de la naturaleza
y dignidad humana. El hombre no es objeto del trabajo (un simple instrumento de
producción), sino un verdadero sujeto del trabajo, dotado de iniciativa propia,
consciente que está trabajando “en algo propio”. Siguiendo los pasos de
Jesús, carpintero, y teniendo a la laboriosidad como una virtud, el trabajo
humano es más importante que el capital, y los recursos humanos deben
considerarse dones de Dios, pertenecientes a todos. Por tanto, los problemas
para alcanzar la justicia social del trabajo (incluyendo el derecho al pleno empleo,
a la asociación sindical y a la negociación colectiva) no son la falta de
recursos, sino la propia organización, entendida no solo como empleador directo
(quien contrata los servicios personales del trabajador), sino como empleador
indirecto (las personas o instituciones que determinan el sistema socio
económico en el cual se mueve el empleador directo).
En este
orden, para entender tanto al empleador como a su contraparte
institucionalizada (y adversario tradicional: el sindicato), debemos definir el
concepto de organización. Para ello, a partir de su definición usual, se
proponen estos significados: (a) acción y efecto de organizar o de organizarse;
(b) orden, arreglo, disposición; (c) un sistema social abierto a su entorno,
dinámico, adaptativo, auto regulador; resultado de una asociación de
individuos, regulada por normas, que realiza actividades de manera coordinada,
utilizando recursos (insumos), para lograr unos resultados (fines u objetivos
predefinidos).
En el
contexto empresarial, la organización aprovecha los recursos (humanos, físicos,
financieros, etc.), para entregar un resultado (productos o servicios) en un
entorno (mercado).
Lo más
importante aquí es entender a las organizaciones como sistemas complejos de
procesos de toma de decisiones, con clara vocación de permanencia (sistemas
auto poiéticos o auto regenerativos), cuyo motor (independientemente de sus
fines, eminentemente de contenido económico) no son los recursos tecnológicos,
físicos o financieros (que son simples medios), sino las personas, esto es, los
individuos que las gestan y sostienen.
Reconocidas así las organizaciones como sistemas sociales, cuyo eje o motor (se reitera, independientemente de sus fines) es la persona como individuo; la ciencia de la administración (cuyo objeto de estudio son las organizaciones, especialmente las empresariales) ha elaborado multitud de modelos teóricos para identificar sus características y comprender su funcionamiento, existiendo tantos modelos administrativos, como teorías de la administración que los expliquen. Sin perjuicio de sus diferentes enfoques, no necesariamente los unos excluyen a los otros, y pueden manejarse conjunta o separadamente, explícita o implícitamente.
Históricamente
la profusión de teorías organizacionales muestra una clara evolución desde
modelos mecanicistas u organicistas, hacia otros, que tienden a entender a la organización,
no como a una máquina, sino como un sistema complejo, similar en su dinámica a
un ser vivo (que busca sobrevivir y perdurar en un entorno dinámico y caótico).
También,
modelos enfocados: (a) al estudio de las relaciones humanas (interesados por el
desarrollo del talento o capital humano); (b) a la política como fuente de
relaciones burocráticas, formales o informales (interesados en los mecanismos y
entes de gobierno de la institución, concebida ésta última como una estructura
organizada de poder); (c) a la empresa como protagonista o actor en un mercado
competitivo (interesados en la búsqueda de ventajas o factores diferenciadores
y, en optimizar, con la estrategia empresarial, la interacción entre los
agentes económicos).
En este
último grupo, destacan modelos como la teoría de los recursos y capacidades, la
teoría de los costos de transacción, y la teoría de la agencia, ésta última con
sus derivaciones, o teorías de los grupos de interés (stewardship,
shareholders y stakeholders), útiles para explicar, de forma
ecléctica, la dinámica y racionalidad de los conflictos intra organizacionales,
desde perspectivas contractuales (con una marcada visión negocial o
transaccional, y una lógica basada en el intercambio) entre sus distintos
interesados en la organización.
Lo
interesante de estas teorías es que nos permite visualizar a la empresa
(organización con ánimo de lucro, que coordina recursos humanos, físicos,
tecnológicos y financieros para lograr beneficios económicos) como algo más que
una “caja negra” o función de producción que transforma entradas
(insumos) en salidas (productos o servicios).
Por
ejemplo, la teoría de los costos de transacción permite explicar el surgimiento
y crecimiento de la empresa, como modelo de coordinación económica
(integración), que será rentable (y permitirá su expansión) siempre que los
costos de organización sean inferiores a los costos de transacción en el
mercado (usando el sistema de precios). Así, la empresa surge como alternativa
al mercado porque reduce los costos de transacción al actuar sus agentes bajo
un mismo contrato global, en vez de actuar individualmente.
Esta teoría propone que los
lazos inter organizacionales se crean para reducir dichos costos. Ya que las
empresas existen porque utilizar el mecanismo de mercado implica costos de
transacción, éstas deben constituirse de la manera más eficiente posible para
organizar sus recursos y reducir dichos costos. La empresa crecerá hasta que
los costos de organizar internamente una transacción adicional, sea igual a los
costos de adquirirla en el mercado abierto. Así, es imposible crecer
ilimitadamente, pues los costos de transacción van creciendo con el tamaño
hasta un punto que no se puedan lograr economías de escala (rendimientos
decrecientes), llegando a un punto en que será más eficiente utilizar el
mecanismo de mercado
Lo interesante de este
modelo es que permite interpretar, a partir del concepto de costo de
transacción, la manera como el individuo, como ser económico, organiza
racionalmente sus intercambios en la gobernanza de las organizaciones
El concepto
de costos de transacción justifica las estrategias de integración: (a) vertical
(la empresa se hace cargo de actividades que antes delegaba a terceros); (b)
horizontal (la empresa se fusiona con otras empresas que realizan la misma
actividad). Las dos estrategias generan tensiones entre grupos de intereses,
concretamente entre los propietarios (y en el medio, la alta dirección) y los
trabajadores, por el interés de los primeros por reducir los costos inherentes
a la utilización del talento humano para lograr los fines económicos.
En términos
simples: para el empresario, el incentivo para contratar empleados será mayor
mientras le resulte más rentable utilizarlos en el proceso productivo (costos
de organización, esto es, de coordinación interna, basada en la planeación),
que subcontratar los productos o servicios de proveedores externos, que a su
vez tienen que vincular su propio recurso humano para solventar el mismo
proceso productivo (costos de transacción, o de coordinación en el mercado mediante
el mecanismo de precios).
Para la teoría de los
costos de transacción, resulta clave adecuar adecuadamente intereses e
incentivos individuales para disminuir incertidumbres y conflictos, teniendo en
cuenta factores como la especificidad de los activos y la frecuencia o eficacia
de la transacción
A su vez,
la teoría de la agencia, considera a la empresa como un nexo de “contratos”,
acuerdos de colaboración a largo plazo, que le permite gestionar, supervisar y
controlar la producción, a través de la cooperación y trabajo en equipo.
Adquiriendo fundamental relevancia la óptima coordinación entre los
intervinientes (o decisores) del contrato, el empresario o “principal” y
sus “agentes”. El primero, tiene la propiedad o el control de los medios
productivos; planea, supervisa y controla, generando los incentivos para la
contratación de los agentes, conjunto de individuos que colaboran en la
producción de la empresa, pues necesitan trabajar para obtener un ingreso
Para
alcanzar ese óptimo, bajo la teoría de la agencia se debe superar la
divergencia de intereses (cada individuo es un maximizador económico que
persigue su propia utilidad, haciendo crítica la necesidad de alinear lo más
posible sus intereses), la asimetría de la información en las relaciones
principal – agente (cuyo adecuado balance es fundamental para incentivar a los
agentes y generar sinergias a fin de lograr la cooperación al menor costo), y
la aversión al riesgo (que se concibe de manera diferente por el principal y el
agente), evitando manifestaciones de oportunismo
Para
resolverlo el principal, por regla general, en vez de reducir la asimetría o
incertidumbre compartiendo información, decide invertir en supervisores para
efectuar funciones de monitoreo de los agentes. Ello nos ubica en un problema
de transparencia o confianza, que el principal debe resolver gestionando
racionalmente la delegación
De esta forma, dicha teoría
puede explicar los conflictos de poder (y eventuales coaliciones internas)
entre grupos de interés tan tradicionalmente opuestos (aludiendo a la dicotomía
marxista entre capital y trabajo), más tratándose de empresas latinoamericanas
en las cuales existe, de manera análoga a otros contextos institucionales,
sociales y políticos de nuestra historia, una alta concentración de capital
accionario en pocas manos
Así pues,
dejando de ver a la empresa como una simple caja negra o función de producción
(creación tecnológica), y entendiéndola ahora como una estructura de gobierno o
de mando, basada en la jerarquía (creación organizacional), que facilita tanto
la coordinación de recursos heterogéneos, como la prevención, control y
solución de conflictos, la estabilidad de las relaciones contractuales y la
toma de decisiones; ésta alineará sus transacciones (internas y externas) para
adaptarlas a las estructuras que mejor le convengan, a fin de alcanzar la mayor
eficiencia con los menores costos de transacción.
Por su
parte, a diferencia de la teoría de la agencia (que considera a los gerentes
como seres egoístas y oportunistas) la teoría de la mayordomía (stewardship)
plantea que los directivos no están motivados solamente por valores
extrínsecos (económicos), sino por deseos de logro, reconocimiento, afiliación,
poder y auto realización (psicológicos o sociológicos). Es decir, los gerentes
son servidores, cuya vocación es hacer un buen trabajo que beneficie a su
organización. A su vez, las teorías de grupos de interés (personas que se ven
afectadas por, y pueden afectar, las operaciones de la empresa), distingue las
motivaciones de los propietarios, socios o inversionistas (shareholders,
personas cuyo interés por el buen desempeño de la compañía deriva de poseer una
porción de la propiedad en ella) frente a las demás partes interesadas (stakeholders,
cuyo interés en ella es distinto del reparto de utilidades o el incremento de
su patrimonio), como son el Estado, los clientes, usuarios y consumidores; los
competidores; los acreedores, proveedores, distintos grupos de la sociedad
civil, y por supuesto, al margen del vínculo contractual (directo o indirecto),
quienes le sirven como empleados, administradores o colaboradores (talento
humano).
A su vez,
la teoría de los recursos y capacidades invita a distinguir a las empresas no
solo a partir de su estructura de gobernabilidad, sino desde la acumulación de
competencias, esto es, capacidades distintivas (asentadas en el conocimiento
colectivo), difíciles de imitar o de coordinar mediante el mercado (sistema de
precios), haciendo notar la existencia de patrones de comportamiento que
confluyen hacia el trabajo cooperativo, de una forma que no puede encasillarse
en transacciones individuales.
Dicha teoría sugiere que la ciencia y el arte de la administración radica en cómo combinar, coordinar y gestionar el conjunto de recursos o factores productivos disímiles o heterogéneos que constituye la empresa o establecimiento, a través de la aplicación de las capacidades o competencias adquiridas y afianzadas individual y colectivamente por el talento humano de la organización. Esa manera particular de integrar y sincronizar efectivamente los recursos (esto es, eficaz y eficientemente) es lo que le brinda la competitividad y distintividad a cada empresa, el “núcleo esencial” que asegura su continuidad histórica.
Todos estos
esquemas teóricos asumen que las interacciones entre el empresario (principal),
sus agentes y demás grupos de interés, tienen un sustento racional y
relacional; adquiriendo la administración una función esencial, consistente en
asegurar la coordinación óptima de los recursos mediante la planeación y la
correcta toma de decisiones, así como a través de la motivación y del control
de las personas que conforman la organización, para lograr los fines y metas
organizacionales. Todo ello implica la habilidad para generar sinergias o
coaliciones entre las partes interesadas, y en últimas, promover un reparto
eficiente de la autoridad y del poder, entendido como fenómeno relacional
(tanto vertical o jerárquicamente, superiores y subordinados, como entre redes
de pares o iguales), que permite determinar las acciones de unos individuos por
parte de otros, y prevenir, mitigar y resolver los conflictos de intereses.
¿Cómo estas
teorías pueden explicar el acuerdo histórico que se alcanzó, en el año 2020,
entre AVIANCA S.A., y sus trabajadores, para hacer frente a la crisis
financiera de la empresa y del sector de la aviación por el Covid – 19?
AVIANCA
S.A. (inicialmente, AEROVÍAS DE COLOMBIA S.A., hoy AEROVÍAS DEL CONTINENTE
AMERICANO S.A.), es una sociedad colombiana fundada en 1919, aerolínea insignia
de Colombia, segunda aerolínea más antigua del mundo y la más antigua en cuanto
a operaciones ininterrumpidas, operando la segunda flota más grande de
Suramérica, subsidiaria de la panameña AVIANCA HOLDINGS S.A. (matriz). Desde el
año 2003, y como resultado de factores asociados a su expansión y renovación de
flota aérea (que trajo consigo fuertes problemas de liquidez), el grupo
empresarial AVIANCA HOLDINGS ha venido experimentando una profunda crisis
financiera, que motivó en el año 2019 a su reconfiguración accionaria y relevo
en su alta dirección, para cambiar el rumbo de la compañía (bajo el plan
Avianca 2021), cuyos esfuerzos, que iban por buen camino, se vieron frenados
por la parálisis del sector aeronáutico como resultado de la pandemia del Covid
– 19.
Lo cierto
es que, a pesar de su buen desempeño operacional y un flujo de pasajeros que se
comportaba de manera positiva (antes de la pandemia), la empresa claramente
pasaba una situación económica muy difícil (estudiándose la posibilidad de
desinvertir y de vender parte de su flota actual) y no resultaba siendo una
buena opción para invertir
Por otra
parte, desde varias décadas, y muy especialmente, durante el periodo de
liderazgo del grupo por quien en ese entonces era su accionista mayoritario,
Germán Efromovich (2004 – 2019), se gestó una profunda problemática entre
AVIANCA S.A., y sus trabajadores sindicalizados, debido al interés de la
compañía por tercerizar sus actividades (mediante el uso abusivo de empresas de
servicios temporales y cooperativas de trabajo asociado, que llegó a ser
sancionado por el Ministerio de Trabajo al menos en dos oportunidades, en 2012
y 2017) para reducir costos laborales, y de impedir la asociación sindical de
dichos trabajadores; de tal manera que para el año 2020, solamente 2225 (26,19%)
de los empleados directos de AVIANCA S.A. en Colombia (8495 en total) están
vinculados a sindicatos
Esta
problemática, había conducido a un clima laboral no precisamente de armonía,
con hitos importantes como una huelga de pilotos en 2017 (que fue declarada
ilegal por considerarse el transporte aéreo de pasajeros un servicio público
esencial), y las resultantes retaliaciones de la compañía contra su sindicato
más beligerante, la ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE AVIADORES CIVILES – ACDAC,
demostrándose judicialmente una clara línea de actuar de la empresa,
deliberadamente encaminada a menguar el poder de la organización sindical,
ofreciendo mejores garantías económicas que las obtenidas mediante la
negociación colectiva (a través de un Plan Voluntario de Beneficios, PVB),
condicionadas a la renuncia forzosa de los trabajadores al sindicato,
vulnerando así sus derechos constitucionales y diezmando económica y
políticamente a esas asociaciones
Sin
embargo, entre octubre y diciembre de 2020, los principales sindicatos y la
nueva dirección de AVIANCA HOLDINGS (dejando atrás la “era Efromovich”)
llegaron a acuerdos temporales, pactados a 4 – 6 años, para reajustar
beneficios extralegales en temas nunca antes vistos (por ejemplo, reducción
salarial entre el 20% y el 50% según el escalafón) y así, permitir a la
compañía y a sus empleados enfocarse en el actual proceso de reorganización
bajo el Capítulo 11.
Acuerdos
que fueron calificados públicamente por los representantes de Avianca S.A.
(Anko van der Werff) y de ACDAC (capitán Jaime Hernández), como “históricos”
y “estructurales”, marcados por “la confianza, la disposición al
diálogo y negociación de ambas partes”, y “la meta en común de respaldar
a la aerolínea para salir de esta crisis como una compañía más fuerte”; “el
inicio de una nueva era al interior de Avianca y en las relaciones laborales”
Recapitulando:
desde las distintas teorías analizadas (de los costos de transacción; de la
agencia; de los recursos y capacidades), la mejor forma de organización será
aquella que: (a) minimiza
los costos de transacción
Estos puntos de vista no son opuestos ni divergentes, y permiten formular un enfoque híbrido para explicar las razones del acuerdo colectivo. Los factores que condujeron aparentemente a la celebración del acuerdo fueron:
a)
El
incumplimiento por AVIANCA HOLDINGS, de un acuerdo de préstamo celebrado entre
UNITED AIRLINES INC., y afiliadas de SYNERGY AEROSPACE CORP., el 29 de
noviembre de 2018. Este acuerdo supuso la celebración concurrente de otro
acuerdo entre UNITED y KINGSLAND HOLDINGS LIMITED (accionista mayoritario de
AVIANCA HOLDINGS), garantizado con prenda sobre sus 114, 8 millones de acciones
ordinarias en AVIANCA HOLDINGS.
Al
no poder cumplir con sus compromisos, AVIANCA HOLDINGS (quien de por sí
manejaba unos niveles de endeudamiento muy elevados, que se esperaba reducir
con el préstamo de UNITED y KINGSLAND) se encontró con una rentabilidad
de la compañía es baja (margen bruto de -13%), con rentabilidades del -6% por
cada peso invertido para 2019; ratio de razón circulante de 0,22 (al ser
inferior que 1, la empresa no tiene suficientes recursos financieros para
permanecer solventes en el corto plazo); prueba ácida de 0,20 (para 2019 la
compañía solo contaba con $0,20 para pagar cada $1,00 debido, lo cual no
garantiza el pago de la deuda a corto plazo); endeudamiento patrimonial a largo
plazo del 400% (2019), y del 94% en activo total.
Cabe señalar que el Plan Avianca 2020 – 2021, enfocado en
migrar de una estrategia enfocada en crecimiento (que llevó a la empresa a sus
dificultades financieras) a otra enfocada en rentabilidad. El desempeño hasta
febrero de 2020 era bueno, con una estructura de costos más eficiente, hasta
que se desencadenó la pandemia del Covid – 19
b)
El impacto en las finanzas de la empresa, consecuencia de
la crisis del sector aéreo por cuenta de las medidas de restricción del tráfico
aéreo debidas al Covid – 19, que fueron más gravosas que las sucedidas por los
atentados de las Torres Gemelas (11 de septiembre de 2011), la crisis
financiera global del año 2008, y la epidemia del SARS (2002 – 2003)
Recuérdese que, en el sector aeronáutico el poder de
negociación de los clientes es alto, pues su capacidad de cambiar de una
aerolínea a otra es relativamente fácil, máxime cuando hay varios proveedores
de rutas operando al mismo tiempo. Y la rivalidad en la competencia es alta,
pues las aerolíneas tradicionales compiten con otras de bajo costo que
tradicionalmente sirven las mismas rutas, más cuando la distribución de
asientos y amenidades son similares
Igualmente, se debe advertir que, si bien los sindicatos
involucrados son “minoritarios”, involucran personal clave en la
operación de la empresa (pilotos, auxiliares de vuelo), con lo cual su
injerencia es fundamental en el éxito del negocio. Y que el transporte aéreo,
si bien ocupa un pequeño porcentaje del PIB, representa un papel facilitador
clave para muchas otras actividades económicas, de tal forma que la crisis del
Covid – 19 se convirtió en una amenaza sin precedentes para la viabilidad de la
industria aérea en su conjunto
Obviamente, las restricciones de transporte de pasajeros
decretadas por los gobiernos para enfrentar el Covid – 19 impactaron
fuertemente las operaciones de la compañía, así como las de las demás
aerolíneas en el mundo, forzando a todas (incluida AVIANCA HOLDINGS) a tomar
medidas extraordinarias y estructurales, tales como licencias no remuneradas y
reducciones temporales de la remuneración de sus trabajadores, reducciones de
gastos de capital no esenciales y pagos diferidos temporales sobre
arrendamientos a largo plazo. Aclarando que, si bien la mayoría de los países
de Europa y Latinoamérica levantaron muchas de las restricciones en junio de
2020, en Colombia, fueron parcialmente levantadas hasta septiembre
c)
El impacto de la Sentencia proferida por la Corte Suprema de Justicia,
Sala de Casación Laboral, SL359 – 2020 (septiembre 16, M.P.: Lenis, I.), que
ordenó indemnizar al sindicato en cuantía de COP$500 millones (daño
indemnizable en la categoría de pérdida de la oportunidad, representada en
cuotas sindicales dejadas de percibir), por haber incurrido el empleador en
conductas antisindicales que ocasionaron la deserción masiva de sus
trabajadores afiliados y desestimulado la vinculación de los no afiliados a la
organización
Este fallo (ejecutoriado y en firme en octubre de 2020)
marcó una importante victoria a favor de ACDAC, quien, una vez el paro de
pilotos del año 2017 fue declarado ilegal (mediante Sentencias SL359 – 2020 y
STC9232 – 2018), venía enfrentando una serie de retaliaciones de la
compañía contra sus trabajadores sindicalizados, incluyendo el despido de
empleados aforados
d)
El relevo directivo de Germán Efromovich, en mayo de
2019, por Roberto José Kriete Ávila (Presidente de la Junta Directiva de
AVIANCA HOLDINGS S.A., y Presidente de AVIANCA S.A., así como de KINGSLAND
HOLDINGS, el principal accionista minoritario de AVIANCA HOLDINGS), economista
y administrador de empresas, salvadoreño y colombiano, quien fue pionero de la
aerolínea TACA y ejerce la presidencia de la junta directiva desde mayo de
2019, habiendo servido también entre 2010 y 2013
Le acompaña Anko van der Werff, como Presidente (CEO) de
AVIANCA HOLDINGS (noruego, abogado, con una destacada trayectoria en la
industria de las aerolíneas, incluyendo AEROMÉXICO, QATAR AIRWAYS, KLM,
NORTHWEST AIRLINES, AIR FRANCE, quien a su vez ocupa actualmente el cargo de
presidente de AVIANCA HOLDINGS S.A., y es la cara visible del esfuerzo de
transformación).
La razón para dicho relevo (acompañado con el reemplazo
de la junta directiva) fue el embargo a las acciones de propiedad de Germán
Efromovich (51,53% del total) por incumplimiento de pagos de un préstamo con
UNITED AIRLINES, acciones que pasaron a control de KINGSLAND HOLDINGS, entre
otros
Dicha
ruptura fue clave para plantear ante los sindicatos una nueva visión del
conflicto, y el deseo claro de dejar en el olvido la “era Efromovich”,
situación que fue bien recibida por ACDAC, quien participó en las gestiones
ante la Corte del Distrito Sur de Nueva York en el marco del Capítulo 11, y es
miembro del Comité de Acreedores No Garantizados de AVIANCA HOLDINGS, junto con
la CAJA DE AUXILIOS Y PRESTACIONES DE LA ASOCIACIÓN DE AVIADORES CIVILES –
CAXDAC, encargada de administrar y pagar las prestaciones sociales de los
aviadores civiles, incluyendo el pago de las pensiones del régimen pensional
especial transitorio de dichos aviadores (Decreto 1282 de 1994), diferente del
sistema general de la Ley 100 de 1993
En el caso particular de
AVIANCA S.A., bien puede considerarse que el acuerdo (o más bien, la alianza temporal,
forzada por las circunstancias), representa simple y llanamente la única
posibilidad de garantizar la supervivencia de la organización frente a la
crisis, tanto coyuntural (la pandemia del Covid – 19) como estructural (su
estado de iliquidez derivado de situaciones gestadas ya desde el año 2015).
Al margen de lo expuesto,
debemos reconocer que lo hasta ahora sucedido es demostrativo en todo caso del
esfuerzo, aparentemente sincero, de todas las partes interesadas por evitar su
disolución y liquidación. Voluntad que no se hubiera dado, de no haber mediado
en octubre de 2015 el relevo directivo obligatorio (ahora en cabeza de Roberto
Kriete y de Anko van der Werff, como principal accionista y CEO,
respectivamente), de quien ha sido claramente acusado por los sindicatos, como
el causante del conflicto: Germán Efromovich.
En tal sentido, serán la
confianza y transparencia factores clave para poder salir avante en este actual
reto, si se pretende sinceramente un efecto positivo a largo plazo (es decir,
sobrevivir y además, salir fortalecidos de esta crisis, con la empresa y sus
trabajadores trabajando juntos para lograr los mismos sueños y objetivos),
superando las diferencias tradicionales de intereses entre las partes en
conflicto, que seguramente, sin ser negativos, veremos que cuando se normalice
la situación, volverán a resurgir.
En este contexto, bien se puede afirmar que la inesperada parálisis global del sector aeronáutico resultado de las medidas tomadas por los gobiernos para restringir el transporte aéreo a fin de limitar la expansión de la pandemia del Covid – 19, sirvió como catalizador para que, de manera histórica, se gestaran acuerdos temporales entre la compañía y la mayoría de sus organizaciones sindicales, con el objeto de ajustar beneficios extralegales mientras se supera la crisis (con reajustes que implican la disminución – se insiste, temporal – de beneficios laborales extralegales, que en circunstancias normales dudosamente se hubieran convenido), habiéndose acogido AVIANCA HOLDINGS en 2020 al amparo del Capítulo 11 del Título 11 (Ley de Bancarrota) del Código de EEUU, bajo la figura de deudor en posesión (esto es, en control de sus acreedores, a la espera de que mejoren sus resultados económicos para evitar su disolución y liquidación).
CONCLUSIONES:
Analizando
los hechos y situaciones que condujeron a esta inusual alianza entre estos
tradicionales adversarios, para intentar salvar la compañía en tan críticas
condiciones, se pueden arribar a las siguientes conclusiones:
1)
Las organizaciones son sistemas sociales, constituidos
por personas que realizan actividades coordinaras, combinando recursos
(físicos, financieros, tecnológicos, etc.) para lograr unos objetivos comunes.
Por ello, el motor o eje de la organización, es y debe ser el individuo, al
margen de perseguir beneficios económicos.
2)
Para explicar las características y funcionamiento de las
organizaciones, la ciencia de la administración ha elaborado profusión de
modelos teóricos, que no son excluyentes y, por el contrario, pueden aplicarse
conjunta o separadamente en casos concretos.
3)
Al margen de sus distintos enfoques, la historia de las
teorías de las organizaciones muestra una clara tendencia a entender a la
organización, no como una máquina o simple “caja negra”, sino como una
estructura y sistema complejo, dinámico, cuyo comportamiento (motivado por las
personas que integran la organización como ente colectivo, organizado mediante
reglas, y dirigido hacia un objetivo), resulta muy similar al de un ser vivo
(que busca sobrevivir y perdurar en un entorno dinámico y caótico).
4)
Ya en el estudio del caso, el modelo neoliberal (al que
repugna el proteccionismo de la intervención estatal, expresado en las normas
jurídicas que consagran derechos mínimos para los trabajadores) propende hacia
la desregulación o flexibilización del trabajo, pues lo considera una mercancía
individualizada del trabajador, cuyo valor se define por el mercado, con la ley
de la oferta y la demanda. Desde la teoría de los costos de transacción, el
empresario anhela dicha flexibilización, bien sea para minimizar sus costos de
organización, o para transferir dichos costos (en realidad, gastos) a terceros
(costos de transacción, en sentido estricto), quienes a su vez deberán
asumirlos dentro de su propia estructura de costos (de su organización).
5)
Frente al interés egoísta del empresario, debe aparecer
el Estado como regulador del mercado, generando con el derecho laboral un
sistema de restricción a la libertad de contratación en el mercado del trabajo,
mediante legislación protectora (regulación obligatoria del contrato laboral),
distributiva (que influye en las condiciones de intercambio, como el salario
mínimo), y permisiva (que promueve la acción sindical, la negociación colectiva
y el arbitramento laboral)
6)
Ya que el legislador determina unos mínimos de derechos
laborales irrenunciables, a favor de los trabajadores (siendo el “piso”
para regular el mercado de trabajo en escenario de competencia imperfecta, y
debilitar el poder oligopólico del empleador), existe un cierto margen para que
las partes (empleador y trabajadores) maximicen su utilidad, minimizando sus
propios costos de transacción. Ese espacio corresponde aquí a los beneficios
extralegales que por regla general se reivindican y afianzan, mediante la
negociación colectiva. Al empleador no le interese promover la asociación
sindical, pues ella promueve la organización de los trabajadores para mejorar,
mediante la negociación colectiva, el mínimo que el legislador laboral les
garantiza, pudiendo acudir incluso a la huelga (incumplimiento colectivo de su
deber de prestar el servicio personal contratado) como un mecanismo de presión
(legal y legítimo y, además, reglado por la ley).
7)
Para el empresario, siempre es mejor negociar con una
contraparte atomizada, desorganizada, que no pueda o no tenga interés por
sindicalizarse. Ello explica las tácticas empleadas para desestimular la
asociación sindical, bien sea: (a) impidiendo la sindicalización (tercerizando
al máximo posible su fuerza laboral en actividades misionales y no
permanentes); o (b) ofreciendo alternativas a la convención colectiva (esto es,
acuerdos celebrados entre empleadores y trabajadores sindicalizados), a nivel
de contratos individuales o de pactos colectivos (contrario sensu: son los acuerdos
celebrados entre empleadores y trabajadores no sindicalizados, aplicables solo
a quienes los hayan suscrito o se adhieran después a ellos); sin perjuicio de
otros métodos más directos de coacción.
8)
Bajo la óptica de los grupos de interés, obvio es que los
trabajadores son parte interesada (stakeholders) en la perdurabilidad de
la compañía, y que contribuir a la mejora sostenible de la productividad es
beneficioso para ellos, no solo por garantizar una fuente de ingresos, sino en
tanto brinda oportunidades de desarrollo y realización personal y profesional
dentro de la misma organización.
9)
Reconociendo la acción colectiva laboral como una
actividad social y política, los “trabajadores” como partes interesadas,
incluyen: (a) a los empleados de la misma compañía, no sindicalizados (a
quienes pretende representar el sindicato); (b) a los trabajadores ya sindicalizados,
bien sea, agrupados en sindicatos de empresa, o de industria (siendo el caso
analizado, una mixtura entre los dos modelos); (c) a otras organizaciones
sindicales (de segundo grado) que representan social y políticamente a la clase
trabajadora, teniendo especial interés en la lucha de los trabajadores de una
empresa o sector específico (AVIANCA S.A., y el sector aeronáutico colombiano,
frente al cual la compañía ejerce una posición dominante de oligopolio).
10)
Desde la teoría de los recursos y capacidades, esta
motivación genera fuertes lazos de pertenencia que contribuyen a la creación de
valor y riqueza para los accionistas (shareholders), al permitir
construir conocimiento y competencias específicas, diferenciadoras y difíciles
de imitar por los competidores. Marcando así la transición de mero “recurso
humano” (reemplazable y sin sentido de pertenencia) a “talento”
(sinónimo aquí, de conjunto de capacidades o competencias) y eventualmente, “capital
humano” de la empresa, en condiciones que garanticen su perdurabilidad, no
transferibilidad a la competencia y continua apropiación por la empresa.
11)
Bajo la óptica de la teoría de la agencia, la negociación
colectiva busca convenir entre empleador y los trabajadores (representados por
el sindicato como ente colectivo) los incentivos (prestaciones extralegales)
deseados para asegurar en las relaciones laborales la alineación de las
expectativas entre el principal (empresa) y sus gestores o agentes
(trabajadores). En el fondo, lo que se negocia como resultado del conflicto
laboral colectivo son los costos de agencia, a saber: (a) costos de control del
agente (a cargo del principal), y (b) gastos de garantía de fidelidad (a cargo
de los trabajadores como agentes), necesarios para garantizar la continuidad de
la operación (punto de vista del empleador) y desplazar los mínimos en término
de mejora de las condiciones laborales (punto de vista del sindicato, quien
actúa a su vez como agente de otro principal, en este caso, los trabajadores
que representa directa o indirectamente).
12)
Las diferencias (que marcan las posiciones iniciales para
la negociación colectiva) se dan a nivel de incentivos (las motivaciones de unos
y otros, en principio son tradicionalmente opuestas: con la convención
colectiva los trabajadores buscan asegurar beneficios que los empleadores no
quieren asumir); de riesgos (la ley prohíbe a los trabajadores participar en
las pérdidas de la empresa, contingencia que para el empresario es de la
esencia del contrato de sociedad) y de información (ambas partes actúan en
escenarios de información heterogénea e insuficiente, marcadamente
desfavorables al trabajador).
13)
Otro factor a considerar es la diferente perspectiva que
tienen las partes frente al trabajo y su caracterización como componente (fijo
o variable) de la estructura de costos de la organización. Para el empleador,
las prestaciones extralegales representan un costo fijo (gasto), que no varía conforme
a las unidades de producción. Mientras que el sindicato, al buscar mejorar el “piso”
de prestaciones extralegales, lo que quiere es aumentar el valor intrínseco del
servicio (trabajo) ofrecido por sus asociados (en términos de unidad de
tiempo), lo cual, por supuesto, resulta oneroso e improductivo para el
empresario. Por ende, los trabajadores tendrán aversión frente a beneficios
atados al rendimiento, que serían los primeros que propondrá el empleador, de
verse obligado a asumirlos.
14)
La teoría de la mayordomía (stewardship) plantea
que el steward (cuidador o servidor), si bien exhibe motivaciones
económicas (que, desde la teoría de la agencia, son egoístas), tiene una
natural vocación de servicio, de realizar un buen trabajo que beneficie a la organización
(e indirectamente, le brinde satisfacción). Esta visión, aplicada a la
filosofía del derecho laboral, es compatible con la visión de la Doctrina
Social de la Iglesia que preferencia al trabajo sobre el capital, y considera
al trabajo como elemento esencial de la dignidad humana, y puede inducir a
pensar en el steward o “mayordomo” (por extraño que parezca el
término) como un “aliado estratégico” del empresario en la dinámica de la
organización.
15)
Recuérdese que el trabajador es un aliado, mas no un “socio”,
pues por expresa prohibición legal, los trabajadores no están obligados a
asumir los riesgos ni las pérdidas de la empresa donde labora (Art. 28 CST),
teniendo en cuenta que el recurso productivo del cual dispone para ofrecerlo en
el mercado (su propia capacidad de trabajo, es decir, su disponibilidad
permanente para prestar el servicio personal convenido con el empleador) está
limitado por factores extrínsecos (el tiempo como límite objetivo a su
capacidad de prestar el servicio ofrecido, que como servicio personal, es
indelegable) y al no ser mercancía, no es susceptible de conservación o
almacenamiento (se consume o agota con la puesta a disposición a órdenes del
empleador).
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