Tips de gestión del talento humano por competencias: Importancia de los planes de carrera en una organización

Hola a todos:

Por carrera se entiende la secuencia de puestos y de actividades que desarrolla una persona durante el tiempo dentro de una organización (Chiavenato, 2008, 231), un viaje metafórico que, como conjunto de experiencias, forman un patrón único, relacionado con el enfoque que cada quien quiere darle a su vida (Alles, 1998, 19 - 21, 57; Interconsulting Bureau S.L., 2015, 116 - 118), y requiere de una gestión activa por las personas y las organizaciones para asegurar la empleabilidad, definida por la OIT no solo como sinónimo de consecución de un puesto de trabajo, sino como el conjunto de competencias y cualificaciones transferibles (personales, sociales, técnicas) que refuerzan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades de educación y formación, con miras a autogestionar su desarrollo laboral y profesional, esto es: encontrar y conservar un trabajo decente, progresar en la organización, o cambiar de empleo, adaptándose a la evolución de la tecnología y de las condiciones cambiantes del mercado de trabajo (Organización Internacional del Trabajo - OIT, Recomendación 195 de 2004, Art. 1º, d), para conducir al éxito profesional y personal (autorización) en términos de trabajo decente (trabajo de cantidad y calidad suficientes) (Pronko, 2005, 19 - 20).

Un empleador verdaderamente proactivo y con visión estratégica de su negocio se preocupa no solo por el reclutamiento y selección, sino por gestionar adecuadamente la carrera de sus colaboradores dentro de la organización, por diversos motivos, siendo uno de ellos, el más inmediato desde la perspectiva de una adecuada gestión humana, la promoción del reclutamiento interno, que por regla general es menos costoso, más rápido y efectivo, y genera mayor lealtad en la compañía. De esta manera, en vez de esperar a que surja una vacante (que exija llenar el cargo con una persona externa), se estudia la organización y su organigrama, para prever ámbitos de desarrollo en sus actuales colaboradores, identificando simultáneamente las aspiraciones de los empleados, sus fortalezas y áreas de mejora, brindándoles formación, retroalimentando permanentemente su desempeño, y generando posibles rutas de crecimiento personal y profesional en la empresa; de tal manera que el reclutamiento y desarrollo de carrera se entiendan como procesos estratégicos, dinámicos y continuos para promover el crecimiento de su talento y su transfomación en capital humano de la organización (Bohlander et al., 2018, 188). 

De este nuevo paradigma se establecen las siguientes distinciones: (a) planificación de la carrera: el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades futuras de promociones e implementa los mecanismos para suplirlas; (b) administración o gestión de la carrera: el proceso mediante el cual la organización selecciona, evalua, otorga atribuciones y desarrolla a sus empleados para conformar un grupo de personas altamente calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras (ubicar y formar a los talentos que necesita para su futuro); (c) autoadministración o autogestión de la carrera: el proceso mediante el cual cada persona administra su propia carrera y asume la responsabilidad de actualizarse y reinventarse para mantener su empleabilidad (posibiilidad de empleo); y (d) posibilidad de empleo (empleabilidad): la condición de una persona, de mantenerse siempre empleado (Chiavenato, 2008, 232).

En ese orden, desde la perspectiva individual del trabajador, jamás se podrá predecir con precisión el rumbo que tomarán las carreras de las personas, por situciones personales (que hacen cambiar sus necesidades e intereses), u oportunidades inesperadas que modifican (a veces, radicalmente) su camino al éxito. En todo caso, el desarrollo de una carrera pasa por etapas, así:

1. Preparación para el trabajo (0 a 25 años), cuyos objetivos son: desarrollar una autoimagen y opción ocupacional inicial (habiendo evaluado alternativas de ocupación), y obtener la escolaridad necesaria para ingresar al mercado laboral.

2. Ingreso a la organización (18 a 25 años), en la que se busca obtener ofertas de trabajo de las organizaciones deseadas y elegir el cargo inicial apropiado a sus expectativas y posibilidades.

3. Exploración o inicio de la carrera (25 a 40 años), etapa en la cual el individuo se concentra en adaptarse (acomodarse) completamente al cargo y a la cultura de la organización, incrementar sus competencias y perseguir sus metas. El empleado está en etapa de aprendizaje, tratando de identificar sus intereses, preferencias y oportunidades de desarrollo, y asume un franco rol de subalterno, aportando relativamente poco a su empleador.

4. Mitad de la carrera (40 a 55 años), donde se reconsideran, reafirman o modifican las metas del inicio de su carrera; y se busca incrementar la productividad y ser mentor para otros. Etapa que puede subdividirse en dos fases: (a) Avance: el trabajador empieza a desarrollar roles de relativa relevancia, alternando su rol de aprendizaje con el de aportaciones, adquiere ciertas responsabilidades, y empieza a ser reconocido y apreciado por sus superiores; y (b) Mantenimiento / Crecimiento / Estancamiento: la persona adquiere un nivel que le permite optimizar sus conocimientos, habilidades y destrezas, debiéndose esforzar por adquirir nuevas capacidades y por mantener las existentes, para evitar estancarse y poder seguir creciendo.

5. Declive o final de la carrera (55 años hasta jubilación), en la cual se busca conservar la autoestima, seguir siendo productivo y prepararse para el retiro.

Así las cosas, el éxito de un plan de administración o desarrollo de carrera, radica en hacer coincidir las necesidades individuales con las necesidades de la organización, para generar metas mutuas y establecer una planeación común, que a su vez permita identificar oportunidades y requerimientos de carrera (necesidades actuales y futuras de competencias; progresiones para el cargo y rutas de carrera; equilibrio de promociones, transferencias y salidas, etc.); fortalecer en sus empleados la autogestión de su empleabilidad (capacitación, retroalimentación, consejería, autoevaluación, etc.) y evaluar permanentemente su potencial para optimizar su desempeño. El papel del trabajador debe ser activo, pues éste más o menos conscientemente diseña su trayectoria profesional y debe decidir si seguir su camino personal o el trazado por la organización, mientras esta última debe generar un entorno favorable para dicho crecimiento, diseñando a su vez las rutas que pueden seguir sus colaboradores para mantenerlos motivados y activos. De ahí la importancia crucial de armonización entre las necesidades, expectativas y metas de ambas partes en el proceso (Bohlander et al., 2018, 188 - 190; Cuesta, 2010, 321) (Interconsulting Bureau S.L., 2015, 116).

Ubicados empleador y trabajador en la misma sintonía, el primero debe identificar oportunidades y requerimientos de carrera, para establecer la progresión entre los cargos (que implica aumento en la complejidad de las funciones) y su correlación con las competencias laborales del talento disponible (actual o potencialmente) para ocuparlos. Establecer una ruta de carrera implica definir un punto cero (cargo inicial) y otro final (hasta donde se puede crecer). En esta forma, se empieza a promover al trabajador a puestos que requieran más conocimientos y habilidades, entendidos dichos desplazamientos, bien sean ascenso (movimiento vertical previa valoración positiva del desempeño, hacia puestos más altos y más complejos, pero dentro de la misma área de competencia de la persona) o traslado (movimiento que puede ser horizontal, es decir, en el mismo nivel, pero en otra área de la organización; o diagonal, transferencia con ascenso). Pudiendo darse incluso la democión (esto es, el descenso hacia un cargo inferior que puede generar oportunidades de desarrollo) (Bohlander et al., 2018, 190 - 192; Chiavenato, 2009, 117; Díaz, 2008, 101 - 134). 

De esta manera, promover no es necesariamente ascender hacia puestos directivos cada vez más altos; sino desplazarse a puestos homólogos, del mismo nivel, pero con contenidos distintos (más complejos, o que incluyen otras especialidades), y no necesariamente directivos, sino pasar a otra actividad profesional no directiva (consultor, consejero, investigador, docente, etc.) (Cuesta, 2010, 323). Lo expuesto supone el cambio de un plan de carrera basado en el puesto a otro basado en las competencias, en el cual el objetivo primario no es el ascenso vertical por la jerarquía de puestos en el organigrama, sino movilizar y ampliar el repertorio de competencias, cada vez más complejas y desafiantes, tanto de los individuos como de la organización (Chiavenato, 2008, 230).

Así, las organizaciones adoptan el plan de carrera en forma de Y (ascenso vertical u horizontal, dependiendo de la oportunidad), enfatizándose, nuevamente, la meta de alineación de necesidades y objetivos entre empleador y trabajador (en cuanto a las transferencias, cada vez más usuales a medida que las organizaciones buscan aplanarse, restringiendo por contera las posibilidades de ascenso, pero que pueden ser atractivas para los candidatos en la medida que les permitan adquirir nuevas experiencias y habilidades que les servirán para una futura promoción; la democión, una opción interesante para individuos que quieran volver a sus raíces; o incluso la salida, que puede canalizarse hacia promover la incorporación del antiguo empleado en otra organización aliada, outplacement, o su nueva vinculación como asesor, consultor, empresario o contratista independiente) (Bohlander et al., 2018, 190 - 192; Chiavenato, 2009, 117, 231; Díaz, 2008, 101 - 134).

De esta forma, rompiendo con el paradigma tradicional (ubicarse en una gran empresa y escalar hacia lo alto en la misma organización), la tendencia actual es buscar alternativas de incorporación hacia pequeñas empresas (generalmente, en etapas de mitad o final de la carrera), por las posibilidades que brindan estas organizaciones a nivel de mayor visibilidad, retos y oportunidades de crecimiento diferentes, contra el encasillamiento eventual laborando para sus empleadores de origen (Bohlander et al., 2018, 197 - 198).

Por último, y para concluir, podemos afirmar que el establecimiento de planes de carrera ofrece importantes beneficios para los empleadores: (a) alineación de la estrategia del negocio con las necesidades y expectativas de su personal; (b) desarrollo de empleados con potencial de promoción; (c) tratándose de grupos empresariales o multinacionales, facilita la ubicación de los empleados en otras organizaciones; (d) refuerza el contrato psicológico, al satisfacer necesidades psicológicas del trabajador (de autorrealización); (e) mejora el clima laboral y aumenta la lealtad hacia la compañía, al disminuir la tasa de rotación (tendencia a abandonar la compañía). (Werther & Davis, 1996, 274 - 275). Por ello saber diseñar y gestionar adecuadamente la carrera de los empleados se erige como una competencia colectiva fundamental para asegurar el éxito de las relaciones laborales, con un impacto positivo evidente para la organización y para sus miembros como individuos.

Hasta una nueva oportunidad,

Camilo García Sarmiento

Referencias

Alles, M. A. (1998). Cómo manejar su carrera. Grancia, Ediciones, S.A.

Bohlander, G. W., Morris, S. S., & Snell, S. A. (2018). Administración de recursos humanos (17th ed.). Cengage Learning.

Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano (P. Mascaró Sacristán, Trans.). McGraw-Hill.

Cuesta Santos, A. (2010). Gestión del talento humano y del conocimiento. Ecoe Ediciones.

Díaz Bretones, F. (2008). Reclutamiento y selección de personal y acogida. In M. Á. Mañas Rodríguez, A. Delgado Padial, & M. A. Mañas Rodríguez (Eds.), Psicología de los recursos humanos (pp. 101 - 134). Ediciones Pirámide.

Interconsulting Bureau S.L. (2015). Planificación y gestión de recursos humanos. ICB, Interconsulting Bureau.

Organización Internacional del Trabajo - OIT. (n.d.). Recomendación 195 (junio 1). Sobre desarrollo de los recursos humanos: educación, formación y aprendizaje permanente. OIT/Cinterfor. https://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/edit/docref/rec195.pdf

Pronko, M. A. (2005, Diciembre 7). Recomendación 195 de OIT. Cuestiones históricas y actuales. OIT/Cinterfor. https://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_evento/recomendacion.pdf

Werther, W. B., & Davis, K. (1996). Human Resources and Personnel Management. McGraw-Hill.