Problemas comunes en las organizaciones (3): empresas familiares y protocolo de familia
Problema 3: Dificultades en cuanto al manejo de la empresa familiar
(Área: actividades específicas de gestión).
En Colombia, según
Confecámaras, el 86,5 % de las empresas son familiares, y solo el 13 %
sobrevive a la tercera generación (menos del 1 % llegan a la cuarta), tal como
indica la Superintendencia de Sociedades. En Latinoamérica la cifra es muy
parecida, según el Consejo Colombiano de Empresas Familiares CEF, el 84,3 % de
las empresas familiares no sobreviven, y parte de las razones es la falta de
equilibrio entre Familia, Propiedad y Empresa, la falta de planeación y
ejecución de esquemas formales y protocolos que garanticen el gobierno
corporativo empresarial y familiar, no adoptar esquemas de protección de
activos, y la falta de profesionalismo en la empresa familiar (Mouthón, 2018;
Castilla, 2018).
La Superintendencia de
Sociedades destaca que la estructura societaria predilecta de este tipo de
empresas es la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), donde el 54,59 % de
las empresas familiares adoptaron esta estructura (Castilla, 2018).
El sondeo efectuado por La
República con base en los datos de Confecámaras y la Supersociedades (Castilla,
2018) planteó en concreto los siguientes señalamientos:
·
86,5 % de las empresas del país son familiares.
·
Solo 13 % de ellas sobrevive a la tercera
generación.
·
Sectores predominantes: comercio, alojamiento y
servicios de comida, industria manufacturera, servicios profesionales y
construcción.
·
En 2017, se crearon 323.265 empresas nuevas (en
el mismo año, se establecieron 70.022 sociedades), 21.963 más que en 2016; de
las cuales el 48,4 % están a cargo de grupos familiares. Por su parte, 253.243
personas naturales registraron la creación de igual número de unidades
productivas.
·
Las empresas familiares representan más del 70 %
de las compañías en Colombia.
·
Sobre el comportamiento de estas empresas, el 80
% de los empresarios líderes busca recomendaciones de los demás; 50 % de los
empresarios cuenta con estructura directiva, pero desconoce los cargos que
ocupan sus familiares; 37 % continúa utilizando los recursos de la empresa para
uso personal; 63 % no hace asamblea general de accionistas; 39 % tiene una
estrategia explícita para abordar los mercados; solo el 58 % de los casos el
área de dirección está basada en la estrategia; y el 8 % compensa económicamente
la labor del líder familiar que mantiene la armonía y la unidad de los asuntos
de la familia.
·
Sobre la creación de unidades productivas nuevas
por regiones y ciudades (2017), el 22.5 % se registró en Bogotá, el 12,6 % se
registró en Antioquia, el 8,2 % en el Valle del Cauca, el 5,2 % en Santander, y
el 44,8 % restante en departamentos como Atlántico, Boyacá, Tolima, Meta, Norte
de Santander y Bolívar.
·
Las principales falencias jurídicas de las
empresas familiares fueron las siguientes:
o Carecer
de protocolos de familia: sólo 29,4 % tienen uno.
o Problemas
sucesorales: 33 % pasan a segunda generación.
o Carecen
de estructura empresarial.
o No
definen roles entre los socios.
o Ausencia
de sistemas de distribución.
o Descuidan
el tratado constitutivo de la empresa.
·
Posibles soluciones a las problemáticas de las
empresas familiares:
o Establecer
una junta directiva.
o Incluir
personal sin vínculos familiares.
o Composición
multidisciplinaria de junta directiva.
o Diversificar
el objeto del negocio.
o Internacionalizar
la compañía.
o Crear
un sistema de planeación presupuestal.
o Implementar
un sistema de meritocracia.
Francisco Reyes, antiguo
Superintendente de Sociedades (citado por Castilla, 2018), afirmaba que la
principal causa de disolución corresponde a que los objetivos que tuvieron los
miembros de la primera generación no coinciden, generando una disonancia en la
forma de ver el desarrollo de la empresa. De ahí que la falta de protocolos
familiares, la no constitución de un acuerdo fundacional societario sólido y no
implementar un gobierno corporativo son las principales causas para que estas
empresas no sobrevivan en el mercado.
En las sociedades familiares,
es usual ver que los emprendedores dedican todo su tiempo y energía del día a
día al negocio, y olvidan la estructuración legal y tributaria de su compañía.
Por esto, la falta de planeación causa una excesiva carga administrativa,
ineficiencias en la distribución de dividendos, injerencia no concertada de la
familia en los asuntos de la sociedad y sobrecostos tributarios (Castilla,
2018).
Entre los problemas más
recurrentes en las empresas familiares están la falta de institucionalización,
conflicto de intereses, organigramas poco claros y descontrol. Empresas muy
personalistas, sucesores no preparados, confusión entre propiedad y gestión;
puestos de trabajo innecesarios; falta de profesionalización; mezclar vida
laboral con vida profesional; no contar con una asesoría externa;
Colombia es uno de los países
que lidera la constitución de empresas familiares en Latinoamérica, superando a
México y Argentina. Respecto a las ciudades con mayor desarrollo en el tema,
Bogotá y Medellín encabezan la lista, seguidas por Cali y Bucaramanga (en donde
se dan más problemáticas, mientras que las familias de la capital aceptan más
la asesoría externa; La República, 2018).
Ha de recordarse que las
características de las empresas familiares están basadas en la idiosincrasia,
por lo cual las soluciones extranjeras muchas veces no funcionan, si no se
entiende nuestra propia cultura. Además, los empresarios colombianos tienden a
no creer en las juntas directivas y tienen un desconocimiento legal respecto
del tema corporativo, lo cual se refleja en el hecho de que muchas empresas de
familia ni siquiera hacen asambleas). Además, muchas veces está presente la
falta de voluntad, la prepotencia y arrogancia de los miembros o los propietarios
de la empresa familiar, ya que todos los dueños creen que son los idóneos para
mandar, aunque no tengan el conocimiento y competencias necesarias, tendiendo a
estar el poder por encima del beneficio común.
Agregado a lo cual, se tiende
a preferir o beneficiar a uno de los miembros sobre otros, por lo cual es
crucial saber diferenciar entre las relaciones personales y el trabajo,
teniendo una buena comunicación entre los individuos, definiendo roles y
jerarquías desde el principio, resolviendo los requisitos legales con previo
conocimiento de las partes interesadas antes de la constitución, o en el caso
de empresas de segunda o tercera generación, informando del proceso, definiendo
temas de sucesión de las siguientes generaciones y transparencia en la
concentración de la fuerza económica. En una empresa familiar, es muy común el
conflicto de intereses, lo cual se complica en una compañía con diversas
generaciones familiares que la componen. Sin embargo, si hay reglas bien
estructuradas y protocolos de familia ya instaurados, las decisiones son más
fáciles, siempre integrando nuevos valores al negocio familiar, sin perder los
tradicionales (La República, 2018).
En empresas familiares
consolidadas, claramente la situación más problemática se da cuando el fundador
de la empresa deja la sucesión de la misma en manos de un heredero que no está
preparado para el cargo. Por cuestiones de apego emocional y familiar, a veces
se deja la sucesión en manos incorrectas. Muchas veces, cuando hay varios hijos
y no se quiere enfrentar esa elección hasta que no se haya dado por hecho, con
lo cual no se prepara adecuadamente la transición (Ramón y Asociados, 2018).
Otra problemática común es confundir propiedad y
gestión en la empresa. No es lo mismo ser el propietario, que dirigirla o
gestionarla. Cuando el fundador considere que ninguno de los hijos está lo
suficientemente preparado para heredar la gestión, puede ofrecerles heredar la
propiedad, pero dejando la gestión en manos de alguien (miembro o no de la
familia) que sí lo esté. Pues delegar la gestión en estos casos es lo sensato.
Al final, lo importante para la supervivencia de la empresa familiar radica en
una gestión adecuada (Ramón y Asociados, 2018).
Otra situación, es cuando las empresas familiares
dependen en exceso del trabajo y del nombre del fundador, lo cual debe
superarse, haciendo hincapié en la relación entre los futuros herederos y los
clientes desde hace mucho tiempo atrás. De la misma manera, no planificar la
sucesión de la empresa familiar con la suficiente antelación: como es obvio,
los gerentes están preocupados en el día a día de la empresa y no suelen
destinar tiempo a pensar en un futuro a largo plazo. Sin embargo, el factor
principal para garantizar la supervivencia de la empresa familiar reside en la
planificación con suficiente antelación de este proceso, que incluye la
formación del futuro gestor y la retirada, poco a poco, del fundador (Ramón y
Asociados, 2018).
Sobredimensionar la plantilla de empleados
familiares es otro gran problema. No se debe priorizar a la familia en el
organigrama de la empresa. Al ser tan complicado despedir a un trabajador
familiar, a veces se opta por no hacerlo. Otro error es tender a dar trabajo al
familiar que ha estudiado algo relacionado con la empresa para hacer un favor a
la familia, o crear puestos específicos para dar trabajo a un familiar
desempleado. Igualmente, en otro ámbito, lo es perpetuar una política de reparto
de beneficios y repartirlos entre la familia, teniendo una política de
inversión conservadora que no planifique futuras y necesarias inversiones. Todas
éstas son situaciones que parten del yerro de pensar que la implicación
personal pesa más que la empresarial, lo cual tiene efectos perniciosos (Entrepreneur,
2015; Ramón y Asociados, 2018).
A veces, la empresa familiar
tiene un protocolo de familia, pero no lo respeta. Un protocolo familiar, el
acuerdo que por consenso recoge normas que regirán el funcionamiento de la
organización, que necesariamente se hace con una asesoría externa, busca
prevenir los conflictos futuros buscando un consenso entre todos los
familiares, lo cual se debe respetar, debido a las ramificaciones personales.
Por otra parte, en empresas de
larga tradición, una situación frecuente es no escuchar a las nuevas
generaciones en materia de innovación, retrasar la implantación de innovaciones
críticas por causa de la diferencia de opiniones entre miembros de la familia,
o al otro extremo, tratar de cambiarlo todo de golpe, pasando por encima de
miembros de la familia con mayor antigüedad en la empresa. O no contar con una
asesoría externa de confianza: una visión externa y no contaminada es muy útil
para analizar los problemas de la organización, para planificar la sucesión de
la misma, establecer el protocolo familiar y promover su cumplimiento, etc.
(Entrepreneur, 2015; Ramón y Asociados, 2018).
En cuanto a su cultura
corporativa, pensando ya no en problemas internos sino en su relación con el
entorno competitivo, muchas empresas caen en conformarse con lo que hay (tratar
de conservar a los clientes que se heredan, ofreciéndoles los mismos productos
o servicios de toda la vida; o tratar a toda costa de conservar su propia
idiosincrasia y defender a capa y espada la total independencia de la empresa
(negándose a eventuales alianzas estratégicas, fusiones o escisiones), o elegir
mal a los competidores (creyendo que nuestra competencia es la empresa o la
familia de enfrente) manteniendo una visión estrecha del mercado (Entrepreneur,
2015). Muchas veces ello es reflejo de la creencia que al vender participación
o abrir el capital, los miembros de la familia están traicionando al líder
fundador (El Comercio, 2015).
Nótese que esas situaciones
son reflejo de problemas más profundos:
·
La arrogancia del éxito (los fundadores
encontraron nichos de mercado importantes cuando empezaron, sin mayores
competidores y en medio de economías cerradas, y les cuesta adaptarse a un
mercado abierto lleno de incertidumbres);
·
Perder los principios de los fundadores en el
traspaso generacional; la ausencia de órganos de gobierno (consejo de familia,
junta directiva, etc., acompañados siempre de miembros independientes para
evitar que las emociones incidan en la toma de decisiones);
·
Desconocer el verdadero concepto de sucesión (los
empresarios familiares conciben la sucesión solo desde el ámbito empresarial y
la tarea de buscar un líder para el negocio, cuando el tema debe abordarse desde
los ámbitos empresarial, patrimonial y familiar, repartiendo las diferentes
competencias o habilidades en las tres esferas y no en un solo miembro
omnipotente);
·
La ausencia de estrategias explícitas (tanto a
nivel empresarial como patrimonial y su plan para mantenerse unidos, el plano
familiar); de estructuras organizativas (en una empresa, la premisa es que la
estructura siga a la estrategia, pero en las empresas de familia generalmente
ocurre al revés, porque lo importante es darles un cargo a los hijos,
independientemente de la estrategia) o sistemas de dirección (en sociedades
familiares marcadas por el paternalismo, al primar la lealtad del empleado
sobre la eficiencia laboral, no se desarrollan sistemas de evaluación de
competencias y mucho menos de desempeño, lo cual se vuelve peor tratándose de
empleados con vínculos familiares).
·
Falta de entendimiento ante situaciones
riesgosas; y ejecutar malas prácticas empresariales (como la ausencia de una
política estable de dividendos, no pagar a valor de mercado los salarios, uso
de recursos de la empresa para fines personales, registrar gastos no
correspondientes al objeto del negocio para reducir utilidades y no pagar
impuestos, generar negocios vinculados en calidad de clientes o proveedores de
la empresa, etc.) (Portafolio, 2014, 2017).
·
Puestos y sueldos: el fundador suele dar a sus
descendientes puestos necesarios o no, con sueldos elevados que inciden en los
gastos y crean verdaderos problemas financieros.
·
Clientes con privilegios: ciertos clientes de la
empresa familiar gozan de privilegios desmedidos en cuento a descuentos especiales
o adicionales.
·
El crecimiento depende del fundador: el
crecimiento y la trascendencia de la empresa generalmente dependen de la
capacidad del fundador o del líder del grupo familiar. Si se es extremadamente
conservador, el negocio crecerá poco a poco, siendo una empresa sólida
financieramente hablando, pero con el riesgo de que su participación en el
mercado permanezca estacionaria o disminuya con el paso de los años. Por el
contrario, si es visionario y acepta un mayor nivel de riesgo, el negocio se
desarrollará rápido, pero con un incremento del riesgo de fracaso a corto plazo
de manera consecuente.
·
Concentración de decisiones: los mejores puestos
generalmente están en manos de los miembros de la familia, lo cual genera
rezago en los demás empleados, tanto a nivel de escalabilidad laboral, como de
toma de decisiones. Limitando el campo de acción del negocio, pues el personal
con alto perfil prefiere no hacer carrera en la empresa familiar por la falta
de oportunidades, crecimiento y motivación.
·
Paternalismo por parte del fundador. Debido a la
cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en
una especie de padre adoptivo, sintiéndose con la obligación de resolver los
problemas de su personal y opinar de cualquier tema, aunque no sea
estrictamente laboral.
·
Dependencia excesiva con el fundador: si por
alguna circunstancia falta el fundador del grupo familiar, la empresa sufre un
revés y en muchas ocasiones desaparece.
·
No se institucionaliza: cuando el fundador tiene
la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que
decidir su institucionalización, dejando el negocio en manos de terceros
altamente competentes (Alto Nivel, 2013).
De manera
general, el mapa mental correspondiente al problema aquí esbozado es el
siguiente:
Nótese su evidente identidad,
en cuanto a causas y efectos, respecto del Problema 2 (el carácter familiar de
la empresa es fundamental para formular la planeación estratégica de la
compañía).
Y el planteamiento general de
la solución al precitado problema es el siguiente:
Mil Saludos a todos,
Camilo García Sarmiento
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