Problemas comunes en las organizaciones (2): planeación y direccionamiento estratégico
Problema 2: Ausencia, insuficiencia o inadecuación en la formulación
o implementación del despliegue estratégico, táctico y operativo en la
organización (Área: actividades complementarias de gestión).
Integrando las definiciones de
múltiples autores, podemos definir el proceso administrativo como un conjunto o
flujo (continuo e interrelacionado) de funciones o actividades administrativas
que persiguen un objetivo común (en este caso, la administración o gestión de
la organización)
Se aclara que, a nivel
general, un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a
cabo una actividad.
El proceso administrativo se
define, así las cosas, como una consecución de fases o etapas, a través de las
cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. La clasificación empleada en
el material de apoyo (planeación – organización – liderazgo – control) es una
derivación de la enunciada por Henri Fayol (prever – organizar – comandar –
coordinar).
El proceso administrativo (que
por su esencia es cíclico, dinámico e interactivo) es de gran importancia ya
que constituye la base del éxito de cualquier organización o empresa. Seguir
este tipo de proceso conduce directamente a lograr lo propuesto, evitar las
improvisaciones y lograr que las decisiones sean más acertadas.
Tiene por características
fundamentales, ser un proceso universal (aplica a todo tipo de entidades u
organizaciones), versátil (interdisciplinario y flexible), ordenado (se da por
etapas ordenadas, comenzando siempre por la planificación; siguiendo la
organización; continuando con la dirección o liderazgo; y terminando con el
control, para retomar nuevamente el ciclo. Cada una de las etapas tiene sus
propias funciones y de su correcta aplicación depende el éxito del proceso);
jerárquico (se proyecta de manera estructurada, con base en el buen ejercicio
del liderazgo, en todos los niveles de la misma organización); y sistemático
(lo que asegura la continuidad del ciclo del proceso de manera eficaz,
eficiente y sostenible, estimulando una mentalidad de innovación constante; es
todo lo opuesto de la improvisación).
Las fases del proceso
administrativo pueden ser cuatro o cinco según distintos autores (Gutiérrez,
1996; citando a Becker), pero de una u otra manera replican la clasificación
inicial de Fayol.
|
Fayol |
Urwik |
Gulick |
Koontz y O’Donnell |
Newuma |
Dale |
Wadia |
Miner |
|
Prever Organizar Comandar Coordinar |
Investigación Previsión Planeación Organización Coordinación Comando Control |
Planeación Organización Administración de personal Dirección Coordinación Apoyo |
Planeación Organización Designación de personal Dirección Control |
Organización Planeación Liderazgo Control |
Planeación Organización Dirección Control |
Planeación Dirección Motivación Control |
Planeación Organización Dirección Control |
La clasificación propuesta:
PLANEACIÓN – ORGANIZACIÓN – LIDERAZGO – CONTROL, que coincide con la mayoría de
las anteriormente expuestas, se puede explicar así frente a sus distintas
etapas o elementos:
De esta manera, las funciones
del administrador, como un proceso sistemático cumplen esas cuatro etapas, las
cuales se pueden ver de manera lineal o como un ciclo (conocido como ciclo
administrativo). Esta última noción es muy importante por cuanto guarda estrecha
relación con el ciclo PHVA (PLANIFICAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR).
Así las cosas, las distintas
etapas o elementos del proceso (ciclo administrativo) son las siguientes:
·
PLANEACIÓN: Es la toma anticipada de decisiones.
Consiste en analizar las diferentes estrategias y cursos de acción, teniendo en
cuenta una evaluación del entorno presente y futuro. Trata de programar las
tareas a realizar y resolver las cuestiones pertinentes que más adelante se
ejecutarán. Al caso, una frase de Antoine de Saint Exupery: Una meta sin un plan, es solo un deseo.
·
ORGANIZACIÓN: Proviene del griego “organon”, órgano, instrumento,
utensilio. Como actividad, es la forma como se dispone un sistema para lograr
los resultados esperados. Como estructura, es un grupo de personas que trabajan
de forma coordinada y concertada para alcanzar un objetivo común. El objetivo
es determinar quién se encargará de cada tarea, en qué orden y qué estructura
tendrá el proyecto en su ejecución.
·
LIDERAZGO: También llamado Dirección. Proviene
del inglés “to lead”, guiar, dirigir.
Es el arte o capacidad de motivar, comandar o conducir a otras personas. Es un
potencial o habilidad. La dirección no solo se encarga de mandar (ejercer el
poder) sino de ayudar, respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se
presente en la consecución de los objetivos (de ahí, su desplazamiento
semántico hacia el término liderazgo). Cabe resaltar aquí un principio
esencial: no existe un líder sin seguidores.
·
CONTROL: Es una función de evaluación del
rendimiento o desempeño. Es sinónimo de comprobación, inspección,
fiscalización, intervención. Es el proceso de verificar el desempeño de las
distintas áreas o funciones de la organización, para establecer si se está
cumpliendo con los planes, metas y objetivos (planificación). El control se
basa en el seguimiento de métricas confiables que permiten supervisar que se
conseguirán los objetivos. Se puede sintetizar así: medir y corregir, para
asegurarse que las cosas van de acuerdo al plan. Nótese que la medición y
corrección (control) termina siendo el opuesto directo de la planeación,
cerrando así el ciclo administrativo.
Habitualmente esas etapas son
agrupadas en dos fases, a saber:
·
FASE MECÁNICA: Planificación (Qué se debe hacer)
y Organización (cómo se debe hacer). En esta fase se establece lo que se va a
hacer y se dispone una estructura (organización) para hacerlo.
· FASE DINÁMICA: Dirección o Liderazgo (cómo se está haciendo) y Control (cómo se realizó). En esta fase se despliega la actividad organizacional y se verifican los resultados frente a los insumos (planificación).
Al efecto, conviene precisar
que para diferentes autores, la estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, así como la
posterior coordinación de las mismas (Mintzberg, 1984), el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada comunidad (Strategor,
1988); la distribución formal de los empleos dentro de una organización, la
cual involucra las decisiones sobre la especialización, departamentalización,
cadena de mando, amplitud de control y formalización (Robbins); una estructura
social, formada y organizada, que implica normas de actividad definidas con
claridad y en las que cada acción está funcionalmente relacionada con los
propósitos y objetivos de la organización (Merton).
En síntesis, se puede entender
como la división de actividades que se desarrollan en una empresa, agrupadas en
áreas o departamentos.
La estructura se representa
gráficamente a través de un organigrama, y su objetivo consiste en organizar y
dividir las tareas para poder cumplir, con mayor facilidad, aquellos objetivos
perseguidos por la organización, representando a las personas que integran el
ente o institución.
La estructura organizacional
elegida por la entidad para desarrollar su actividad, permite la
especialización de las diferentes áreas, a partir de que cuanto mayor sea el
tamaño de la empresa, más especializada debe estar. Está diseñada en base a un
objetivo real y alcanzable y, a la vez, adaptada a las tecnologías y
herramientas que posee la empresa, comprendiendo colaboración y coordinación
entre las diferentes unidades de estructura.
La estructura organizacional
puede ser centralizada o descentralizada, dependiendo de si las decisiones
están concentradas en los altos cargos (centralización) o en los equipos de
trabajo (descentralización). También tiene dos dimensiones, una formal y otra
informal, ésta última paralela a la primera, que se maneja entre los
integrantes de la empresa.
Las estructuras organizacionales
pueden clasificarse en cuatro tipos:
·
Estructura lineal: se basa en la autoridad
directa del jefe sobre los subordinados. Una sola persona toma todas las
decisiones y es responsable del mando, asignando y distribuyendo las tareas a
los subordinados, quienes tienen que reportarse a él / ella. Este tipo de
estructura se utiliza, por lo general en empresas pequeñas que generan pocos
productos en un nicho del mercado. Si los deberes y las responsabilidades de
los miembros están bien definidas, este tipo de estructura se caracteriza por
ser rápido y de contabilidad clara.
·
Estructura funcional: divide las labores de una
empresa de acuerdo con su especialización, de tal manera que los trabajadores
laboran en el área en que están especializados, con lo cual se sienten más
seguros en su trabajo. A su vez, cada área o departamento posee un jefe o
encargado. Este tipo de estructura se sustenta en el conocimiento, ya que
ningún superior tiene total autoridad, sino que las decisiones son más bien
relativas y parciales, factor que maximiza la eficiencia del trabajo. Es
probablemente la forma más lógica y básica de departamentalización en una
empresa. Usada principalmente por pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada de productos. En ella se aprovecha la eficiencia de los recursos
especializados, y se facilita la supervisión, dado que cada gerente debe ser
experto en una variedad limitada de habilidades y además provee el movimiento
de las habilidades especializadas, hacia los puntos donde más lo necesitan,
para poder obrar eficientemente.
·
Estructura por producto / mercado: o por
divisiones, reúne en una unidad o área de trabajo a todos aquellos trabajadores
que participan en la producción y comercialización de un producto o grupo de
productos, a todos los empleados ubicados en cierta zona geográfica o todos
aquellos empleados que tratan con cierto tipo de cliente. Es utilizada por la
mayor parte de empresas grandes, con múltiples líneas de productos. Este tipo
de estructura aplica cuando el tamaño y la diversidad de productos hacen que la
estructuración por funciones no sea viable, pues la departamentalización se
torna demasiado compleja como para coordinar la funcionalidad de la misma,
creándose divisiones en cierta medida autónomas, donde los gerentes y los
empleados diseñan, elaboran y comercializan sus propios productos.
·
Estructura de staff: combina las relaciones y
decisiones de autoridad con la ayuda y el asesoramiento de agentes externos a
la empresa, como consultores o asesores. En este tipo de estructura se lleva a
cabo la subcontratación de actividades, a través de las cuales los integrantes
deben desarrollar sus actividades con empresas ajenas a la organización.
·
Estructura matricial: o de mando múltiple,
divide la autoridad en grupos de trabajo funcionales que, generalmente,
responden a un proyecto determinado. Estos grupos suelen contar con un
supervisor que observa y coordina dicho proyecto para luego reportar su trabajo
a los altos mandos de la organización. Una organización matricial cuenta con
dos tipos de estructura, los empleados tienen dos jefes, o sea, trabajan bajo
dos cadenas de mando: una de funciones o divisiones, la segunda, una
disposición horizontal que combina empleados de diversos departamentos
funcionales, para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto, quien debe ser especialista en el área asignada. Como se
ve, es un híbrido de las estructuras estudiadas anteriormente, compleja, pero
muy eficiente para reunir las habilidades especializadas requeridas para
resolver un problema complejo.
La unidad más elemental de una
organización (como sistema abierto) es el individuo, a la cual le siguen los
grupos, quienes hacen posible la realización de funciones, la división de
tareas y su coordinación. Así, la estructura surge como la coordinación de una
serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas
relaciones entre ellos, de manera relativamente duradera. La estructura de la
organización es la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en
distintas áreas y los mecanismos a través de los cuales consigue la
coordinación entre ellas. Se trata de un modelo relativamente estable de la
organización que no puede identificarse totalmente con ella (el ente
económico). Siendo sus elementos estructurales:
·
La división de funciones.
·
La distribución de puestos.
·
La ordenación de los distintos niveles de toma
de decisiones.
Ahora bien, tal como se había
señalado anteriormente, la planificación es una etapa, principio o elemento del
proceso administrativo Cuanto mayor sea el grado de planificación, más fácil
será obtener los máximos objetivos con el menor esfuerzo. Esta etapa debe
realizarse de forma metódica para cumplir con su cometido.
La planeación es la primera etapa y más importante de las
funciones del proceso administrativo, y forma parte de la parte estática del
mismo. Responde a la pregunta ¿Qué se debe hacer? Consiste en elaborar
estrategias que guían el accionar de la organización para cumplir sus metas
(relacionadas generalmente con la generación de utilidades en el sector
privado) para llegar a ese objetivo de la manera más eficaz, eficiente y
efectiva.
Sus principios más importantes son la unidad (cada
área debe guiar sus estrategias según el plan general de la organización),
racionalidad (la habilidad de planificar en base a criterios lógicos y reales,
que representen planes de acción posibles); precisión (fidelidad); compromiso
(la aceptación y ejecución de la planeación a seguir por cada área de la
organización), y flexibilidad (capacidad de adaptarse a los cambios, lo que
hace posible la permanencia de la empresa en el tiempo).
Una buena planeación busca la unidad (cada área
debe guiar sus estrategias según el plan general de la organización), la
penetrabilidad (recae en todos los niveles jerárquicos de la entidad), la
continuidad (es una actividad constante, necesaria para mantener a la
organización en funcionamiento), y precisión (los planes de acción deben ser
claros y concretos, para reducir la posibilidad de errores).
El proceso de planeación para cualquier empresa
consta de los siguientes pasos:
·
Establecer
los objetivos, esto es, dejar en claro los objetivos de la empresa en su
conjunto y de cada área en particular, es decir, establecer lo que se va a
hacer. Así, teniendo claro lo que se quiere, se puede pasar a la definición de
los objetivos que se desean lograr.
·
Establecer
planes de acción, es decir, plantear, de manera lógica y realista, cómo se va a
cumplir con los objetivos.
·
Establecer
estrategias alternativas, o sea, analizar caminos alternativos con el fin de
aprovechar oportunidades o anticipar amenazas eventuales.
·
Análisis
de la planeación, esto es, analizar la efectividad de la planeación una vez
cumplido el plazo de acción estipulado (para aplicar mejoras en el nuevo ciclo
de planificación estratégica, promoviendo el mejoramiento continuo).
Este esquema puede entenderse de manera más simple
(Montana y Charnov) en una secuencia de tres pasos orientados a resultados, así:
ELEGIR un destino –
EVALUAR rutas alternativas – DECIDIR el curso específico del plan.
El despliegue de la planeación se hace a niveles
estratégico (de largo plazo, a nivel global de la empresa, enfocada en el área
de alta dirección), táctica (a mediano plazo, para cada departamento o mandos
intermedios), y operativa (a corto plazo, para cada área o mandos operativos).
La planeación es el opuesto al oportunismo, y su
aplicación permanente y sistemática incrementa la eficiencia de una
organización, reduce el riesgo, y permite utilizar con la máxima eficiencia el
tiempo y recursos disponibles.
Las características más
importantes de la planeación son las siguientes:
·
Es un proceso permanente y continuo.
·
Está siempre orientada hacia el futuro.
·
Busca la racionalidad en la toma de decisiones.
·
Busca seleccionar un curso de acción entre
varias alternativas.
·
Es una técnica sistémica, repetitiva y cíclica,
de integración y coordinación.
·
Es una función de cambio e innovación.
La planeación es esencial para
el éxito del proceso administrativo porque permite a la empresa crear
estrategias eficaces, eficientes y efectivas para guiarla hacia el cumplimiento
de sus objetivos. No es una actividad que tiene fin, es un proceso constante
que debe suceder en todo el ciclo de vida de la organización.
El ciclo PVHA es una
herramienta de mejoramiento continuo, presentada por Edward Deming en los años
1950, consistente en un ciclo de cuatro pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Act). Esta metodología es usual en la
implementación de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la
probabilidad de éxito en la red de procesos.
·
PLANIFICAR: en esta etapa se establecen
objetivos y se identifican los procesos necesarios para lograr unos
determinados resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta
etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a emplear
para controlar y seguir el proceso.
La norma
ISO 9000 indica al respecto que debemos: establecer los objetivos del sistema y
sus procesos; establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización; e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades. Todo
ello por cuanto el sistema (en este caso, de gestión de calidad) tiene que
planificarse teniendo en cuenta el contexto de la empresa, las necesidades y
las expectativas de las partes interesadas, así como todos los requisitos del
cliente.
·
HACER: consiste en la implementación de los
cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto
de ganar eficacia y poder corregir errores de manera temprana, normalmente se
desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
En términos
de la norma ISO 9000, hacer es implementar lo planificado. Pura y simplemente.
·
VERIFICAR: una vez se ha hecho en marcha el plan
de mejoras, se establece un periodo de prueba para medir y valorar la
efectividad de los cambios. Es una fase de regulación y ajuste.
En la norma
ISO 9000, verificar (evaluar el desempeño) implica que la empresa debe
determinar: qué necesita seguimiento y medición; los métodos de seguimiento,
medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos;
cuándo se deban llevar a cabo el seguimiento y la medición; y cuándo se deben
analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
·
ACTUAR: realizadas las mediciones, si los
resultados no se ajustan a las expectativas y objetivos predefinidos, se
realizan las correcciones y modificaciones necesarias, tomando las decisiones y
acciones pertinentes para mejorar continuamente los procesos.
En la norma ISO 9000, actuar significa
tomar acciones para mejorar el desempeño cuando sea necesario, determinando y
seleccionado las oportunidades de mejora, para implantar cualquier acción que
sea necesaria para cumplir con los requisitos del cliente.
Una de las características más importantes del
ciclo PHVA es el movimiento continuo, en donde no existe un punto final en el
que se obtenga un resultado, reiniciándose el ciclo una y otra vez de manera
periódica, creando un proceso de mejora continua.
Con todo lo expuesto, encontramos que la
Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el
quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las
metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación
Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y,
especialmente, de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos
objetivos.
La planeación estratégica es un
instrumento organizacional de uso común, en el ámbito de los negocios
(estrategia empresarial o estrategia financiera). Igualmente, también aplica
para un variado conjunto de ámbitos de la vida, en los que se hace necesario
sentar las bases para la consecución de una meta, previendo posibles
inconvenientes y procediendo de acuerdo a la ruta más idónea dados los recursos
que se tienen. Una buena planificación establece las bases para los demás
procesos administrativos, como la organización, la dirección y el control.
Una vez establecidas las metas, se
debe realizar un análisis de los recursos disponibles (materiales, humanos,
tecnológicos, etc.) y de las variables de entorno (los retos, las dificultades,
la competencia, etc.). La consideración de estos
elementos es primordial para todo proceso de planificación estratégica ya que
no pueden emprenderse estrategias para las que no se dispone de recursos, ni
conviene desperdiciar o ignorar las potencialidades presentes en la
organización, incluso en su punto de partida.
En muchas ocasiones de la vida, la
diferencia entre el éxito y el fracaso dependerá de la estrategia implementada.
Y en ese sentido, la planificación estratégica se convierte en una herramienta
organizacional de mucha importancia. Así, si bien ningún plan es infalible, los
mejores planes son aquellos que parten de una evaluación profunda de los
recursos de los que se dispone, de los retos que se enfrentará y de otros
factores que intervienen en la toma de decisiones. No se trata de prever el futuro sino
de tomar previsiones: evaluar el riesgo y caminar sobre seguro para que el trayecto
hacia la meta sea el más productivo y eficiente posible.
La planeación estratégica en
la empresa, entonces, proporciona un
marco real para que los miembros de la organización, comprendan y evalúen la
situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin
de que empleen un lenguaje común basado en la misma información, lo que ayudará
a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan
estratégico de una organización establece las responsabilidades de cada
miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas
hacia el cumplimiento de las metas a futuro.
Para incursionar en el mercado
crear un producto diferenciador en el portafolio es más atractivo a los
clientes, desarrollando estrategias de diversificación en la búsqueda de
oportunidades en lugares que no se habían explorado antes, rompiendo paradigmas
y llevando a cabo un proyecto enfocado en crear sinergias y diversificar la
empresa obteniendo experiencia en el sector o en otros sectores nuevos.
De manera general, el mapa mental correspondiente al problema aquí esbozado es el siguiente:
Nótese su evidente identidad,
en cuanto a causas y efectos, respecto del Problema 1 (la planeación
estratégica y la planeación del mercadeo están estrechamente relacionados).
Y el planteamiento general de
la solución al precitado problema es el siguiente:
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