El proceso administrativo, el ciclo PHVA y la importancia de la fase de planeación

Publicado por: Camilo García Sarmiento

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Hola a todos:

Esta publicación, quiero hacerla sobre un tema, puede que no jurídico directamente, pero que pienso que puede ser de su interés como empresarios o emprendedores, pues tiene que ver eventualmente con el esquema societario y laboral de organización de toda empresa.

Incluso, a nivel de la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG - SST), estos conceptos son fundamentales, pues remiten al ciclo PHVA, que a su vez, constituye el eje de toda implementación de este tipo de sistemas, en el contexto de la prevención de riesgos laborales para toda organización.

✓ ¿Qué es el proceso administrativo?

Integrando las definiciones de múltiples autores, podemos definir el proceso administrativo como un conjunto o flujo (continuo e interrelacionado) de funciones o actividades administrativas que persiguen un objetivo común (en esta caso, la administración o gestión de la organización)

Se aclara que a nivel general, un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad.

El proceso administrativo se define, así las cosas, como una consecución de fases o etapas, a través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa. La clasificación empleada en el material de apoyo (planeación – organización – liderazgo – control) es una derivación de la enunciada por Henri Fayol (prever – organizar – comandar – coordinar).

El proceso administrativo (que por su esencia es cíclico, dinámico e interactivo) es de gran importancia ya que constituye la base del éxito de cualquier organización o empresa. Seguir este tipo de proceso conduce directamente a lograr lo propuesto, evitar las improvisaciones y lograr que las decisiones sean más acertadas.

Tiene por características fundamentales, ser un proceso universal (aplica a todo tipo de entidades u organizaciones), versátil (interdisciplinario y flexible), ordenado (se da por etapas ordenadas, comenzando siempre por la planificación; siguiendo la organización; continuando con la dirección o liderazgo; y terminando con el control, para retomar nuevamente el ciclo. Cada una de las etapas tiene sus propias funciones y de su correcta aplicación depende el éxito del proceso); jerárquico (se proyecta de manera estructurada, con base en el buen ejercicio del liderazgo, en todos los niveles de la misma organización); y sistemático (lo que asegura la continuidad del ciclo del proceso de manera eficaz, eficiente y sostenible, estimulando una mentalidad de innovación constante; es todo lo opuesto de la improvisación).

✓ ¿Cuáles son las fases del proceso administrativo?

Las fases del proceso administrativo pueden ser cuatro o cinco según distintos autores (Gutiérrez, 1996; citando a Becker), pero de una u otra manera replican la clasificación inicial de Fayol.

Fayol	Urwik	Gulick	Koontz y O’Donnell	Newuma	Dale	Wadia	Miner
Prever Organizar Comandar Coordinar	Investigación Previsión Planeación Organización Coordinación Comando Control	Planeación Organización Administración de personal Dirección Coordinación Apoyo	Planeación Organización Designación de personal Dirección Control	Organización Planeación Liderazgo Control	Planeación Organización Dirección Control	Planeación Dirección Motivación Control	Planeación Organización Dirección Control

La clasificación propuesta:

PLANEACIÓN – ORGANIZACIÓN – LIDERAZGO – CONTROL

Que coincide con la mayoría de las anteriormente expuestas, se puede explicar así frente a sus distintas etapas o elementos:

De esta manera, las funciones del administrador, como un proceso sistemático cumplen esas cuatro etapas, las cuales se pueden ver de manera lineal o como un ciclo (conocido como ciclo administrativo). Esta última noción es muy importante por cuanto guarda estrecha relación con el ciclo PHVA (PLANIFICAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR).

Así las cosas, las distintas etapas o elementos del proceso (ciclo administrativo) son las siguientes:

·         PLANEACIÓN: Es la toma anticipada de decisiones. Consiste en analizar las diferentes estrategias y cursos de acción, teniendo en cuenta una evaluación del entorno presente y futuro. Trata de programar las tareas a realizar y resolver las cuestiones pertinentes que más adelante se ejecutarán. Al caso, una frase de Antoine de Saint Exupery: Una meta sin un plan, es solo un deseo.

·         ORGANIZACIÓN: Proviene del griego “organon”, órgano, instrumento, utensilio. Como actividad, es la forma como se dispone un sistema para lograr los resultados esperados. Como estructura, es un grupo de personas que trabajan de forma coordinada y concertada para alcanzar un objetivo común. El objetivo es determinar quién se encargará de cada tarea, en qué orden y qué estructura tendrá el proyecto en su ejecución.

·         LIDERAZGO: También llamado Dirección. Proviene del inglés “to lead”, guiar, dirigir. Es el arte o capacidad de motivar, comandar o conducir a otras personas. Es un potencial o habilidad. La dirección no solo se encarga de mandar (ejercer el poder) sino de ayudar, respaldar e intervenir ante cualquier conflicto que se presente en la consecución de los objetivos (de ahí, su desplazamiento semántico hacia el término liderazgo). Cabe resaltar aquí un principio esencial: no existe un líder sin seguidores.

·         CONTROL: Es una función de evaluación del rendimiento o desempeño. Es sinónimo de comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Es el proceso de verificar el desempeño de las distintas áreas o funciones de la organización, para establecer si se está cumpliendo con los planes, metas y objetivos (planificación). El control se basa en el seguimiento de métricas confiables que permiten supervisar que se conseguirán los objetivos. Se puede sintetizar así: medir y corregir, para asegurarse que las cosas van de acuerdo al plan. Nótese que la medición y corrección (control) termina siendo el opuesto directo de la planeación, cerrando así el ciclo administrativo.

Habitualmente esas etapas son agrupadas en dos fases, a saber:

·         FASE MECÁNICA: Planificación (Qué se debe hacer) y Organización (cómo se debe hacer). En esta fase se establece lo que se va a hacer y se dispone una estructura (organización) para hacerlo.

·         FASE DINÁMICA: Dirección o Liderazgo (cómo se está haciendo) y Control (cómo se realizó). En esta fase se despliega la actividad organizacional y se verifican los resultados frente a los insumos (planificación).

El ciclo planteado como sucesión de estas fases, es aplicable a todo tipo de empresas. Para el ejemplo, contextualicémoslo al sector deporte y recreación:

✓ ¿Cuáles son las características estructurales en una organización?

Para diferentes autores, la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, así como la posterior coordinación de las mismas (Mintzberg, 1984), el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada comunidad (Strategor, 1988); la distribución formal de los empleos dentro de una organización, la cual involucra las decisiones sobre la especialización, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control y formalización (Robbins); una estructura social, formada y organizada, que implica normas de actividad definidas con claridad y en las que cada acción está funcionalmente relacionada con los propósitos y objetivos de la organización (Merton).

En síntesis, se puede entender como la división de actividades que se desarrollan en una empresa, agrupadas en áreas o departamentos.

La estructura se representa gráficamente a través de un organigrama, y su objetivo consiste en organizar y dividir las tareas para poder cumplir, con mayor facilidad, aquellos objetivos perseguidos por la organización, representando a las personas que integran el ente o institución.

La estructura organizacional elegida por la entidad para desarrollar su actividad, permite la especialización de las diferentes áreas, a partir de que cuanto mayor sea el tamaño de la empresa, más especializada debe estar. Está diseñada en base a un objetivo real y alcanzable y, a la vez, adaptada a las tecnologías y herramientas que posee la empresa, comprendiendo colaboración y coordinación entre las diferentes unidades de estructura.

La estructura organizacional puede ser centralizada o descentralizada, dependiendo de si las decisiones están concentrados en los altos cargos (centralización) o en los equipos de trabajo (descentralización). También tiene dos dimensiones, una formal y otra informal, ésta última paralela a la primera, que se maneja entre los integrantes de la empresa.

Las estructuras organizacionales pueden clasificarse en cuatro tipos:

·         Estructura lineal: se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Una sola persona toma todas las decisiones y es responsable del mando, asignando y distribuyendo las tareas a los subordinados, quienes tienen que reportarse a él / ella. Este tipo de estructura se utiliza, por lo general en empresas pequeñas que generan pocos productos en un nicho del mercado. Si los deberes y las responsabilidades de los miembros están bien definidas, este tipo de estructura se caracteriza por ser rápido y de contabilidad clara.

·         Estructura funcional: divide las labores de una empresa de acuerdo con su especialización, de tal manera que los trabajadores laboran en el área en que están especializados, con lo cual se sienten más seguros en su trabajo. A su vez, cada área o departamento posee un jefe o encargado. Este tipo de estructura se sustenta en el conocimiento, ya que ningún superior tiene total autoridad sino que las decisiones son más bien relativas y parciales, factor que maximiza la eficiencia del trabajo. Es probablemente la forma más lógica y básica de departamentalización en una empresa. Usada principalmente por pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos. En ella se aprovecha la eficiencia de los recursos especializados, y se facilita la supervisión, dado que cada gerente debe ser experto en una variedad limitada de habilidades y además provee el movimiento de las habilidades especializadas, hacia los puntos donde más lo necesitan, para poder obrar eficientemente.

·         Estructura por producto / mercado: o por divisiones, reúne en una unidad o área de trabajo a todos aquellos trabajadores que participan en la producción y comercialización de un producto o grupo de productos, a todos los empleados ubicados en cierta zona geográfica o todos aquellos empleados que tratan con cierto tipo de cliente. Es utilizada por la mayor parte de empresas grandes, con múltiples líneas de productos. Este tipo de estructura aplica cuando el tamaño y la diversidad de productos hacen que la estructuración por funciones no sea viable, pues la departamentalización se torna demasiado compleja como para coordinar la funcionalidad de la misma, creándose divisiones en cierta medida autónomas, donde los gerentes y los empleados diseñan, elaboran y comercializan sus propios productos.

·         Estructura de staff: combina las relaciones y decisiones de autoridad con la ayuda y el asesoramiento de agentes externos a la empresa, como consultores o asesores. En este tipo de estructura se lleva a cabo la subcontratación de actividades, a través de las cuales los integrantes deben desarrollar sus actividades con empresas ajenas a la organización.

·         Estructura matricial: o de mando múltiple, divide la autoridad en grupos de trabajo funcionales que, generalmente, responden a un proyecto determinado. Estos grupos suelen contar con un supervisor que observa y coordina dicho proyecto para luego reportar su trabajo a los altos mandos de la organización. Una organización matricial cuenta con dos tipos de estructura, los empleados tienen dos jefes, o sea, trabajan bajo dos cadenas de mando: una de funciones o divisiones, la segunda, una disposición horizontal que combina empleados de diversos departamentos funcionales, para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto, quien debe ser especialista en el área asignada. Como se ve, es un híbrido de las estructuras estudiadas anteriormente, compleja, pero muy eficiente para reunir las habilidades especializadas requeridas para resolver un problema complejo.

La unidad más elemental de una organización (como sistema abierto) es el individuo, a la cual le siguen los grupos, quienes hacen posible la realización de funciones, la división de tareas y su coordinación. Así, la estructura surge como la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos, de manera relativamente duradera. La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas áreas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Se trata de un modelo relativamente estable de la organización que no puede identificarse totalmente con ella (el ente económico). Siendo sus elementos estructurales:

·         La división de funciones.

·         La distribución de puestos.

·         La ordenación de los distintos niveles de toma de decisiones.

✓ ¿Cuáles son las características de un proceso de planeación?

Como se había señalado en respuesta a pregunta anterior, la planificación es una etapa, principio o elemento del proceso administrativo Cuanto mayor sea el grado de planificación, más fácil será obtener los máximos objetivos con el menor esfuerzo. Esta etapa debe realizarse de forma metódica para cumplir con su cometido.

La planeación es la primera etapa y más importante de las funciones del proceso administrativo, y forma parte de la parte estática del mismo. Responde a la pregunta ¿Qué se debe hacer? Consiste en elaborar estrategias que guían el accionar de la organización para cumplir sus metas (relacionadas generalmente con la generación de utilidades en el sector privado) para llegar a ese objetivo de la manera más eficaz, eficiente y efectiva.

Sus principios más importantes son la unidad (cada área debe guiar sus estrategias según el plan general de la organización), racionalidad (la habilidad de planificar en base a criterios lógicos y reales, que representen planes de acción posibles); precisión (fidelidad); compromiso (la aceptación y ejecución de la planeación a seguir por cada área de la organización), y flexibilidad (capacidad de adaptarse a los cambios, lo que hace posible la permanencia de la empresa en el tiempo).

Una buena planeación busca la unidad (cada área debe guiar sus estrategias según el plan general de la organización), la penetrabilidad (recae en todos los niveles jerárquicos de la entidad), la continuidad (es una actividad constante, necesaria para mantener a la organización en funcionamiento), y precisión (los planes de acción deben ser claros y concretos, para reducir la posibilidad de errores).

El proceso de planeación para cualquier empresa consta de los siguientes pasos:

·         Establecer los objetivos, esto es, dejar en claro los objetivos de la empresa en su conjunto y de cada área en particular, es decir, establecer lo que se va a hacer. Así, teniendo claro lo que se quiere, se puede pasar a la definición de los objetivos que se desean lograr.

·         Establecer planes de acción, es decir, plantear, de manera lógica y realista, cómo se va a cumplir con los objetivos.

·         Establecer estrategias alternativas, o sea, analizar caminos alternativos con el fin de aprovechar oportunidades o anticipar amenazas eventuales.

·         Análisis de la planeación, esto es, analizar la efectividad de la planeación una vez cumplido el plazo de acción estipulado (para aplicar mejoras en el nuevo ciclo de planificación estratégica, promoviendo el mejoramiento continuo).

Este esquema puede entenderse de manera más simple (Montana y Charnov) en una secuencia de tres pasos orientados a resultados, así:

ELEGIR un destino – EVALUAR rutas alternativas – DECIDIR el curso específico del plan.

El despliegue de la planeación se hace a niveles estratégico (de largo plazo, a nivel global de la empresa, enfocada en el área de alta dirección), táctica (a mediano plazo, para cada departamento o mandos intermedios), y operativa (a corto plazo, para cada área o mandos operativos).

La planeación es el opuesto al oportunismo, y su aplicación permanente y sistemática incrementa la eficiencia de una organización, reduce el riesgo, y permite utilizar con la máxima eficiencia el tiempo y recursos disponibles.

Las características más importantes de la planeación son las siguientes:

·         Es un proceso permanente y continuo.

·         Está siempre orientada hacia el futuro.

·         Busca la racionalidad en la toma de decisiones.

·         Busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas.

·         Es una técnica sistémica, repetitiva y cíclica, de integración y coordinación.

·         Es una función de cambio e innovación.

La planeación es esencial para el éxito del proceso administrativo porque permite a la empresa crear estrategias eficaces, eficientes y efectivas para guiarla hacia el cumplimiento de sus objetivos. No es una actividad que tiene fin, es un proceso constante que debe suceder en todo el ciclo de vida de la organización.

✓ ¿Cuáles son las fases de un ciclo PHVA?

El ciclo PVHA es una herramienta de mejoramiento continuo, presentada por Edward Deming en los años 1950, consistente en un ciclo de cuatro pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Esta metodología es usual en la implementación de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la probabilidad de éxito en la red de procesos.

·         PLANIFICAR: en esta etapa se establecen objetivos y se identifican los procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a emplear para controlar y seguir el proceso.

La norma ISO 9000 indica al respecto que debemos: establecer los objetivos del sistema y sus procesos; establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización; e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades. Todo ello por cuanto el sistema (en este caso, de gestión de calidad) tiene que planificarse teniendo en cuenta el contexto de la empresa, las necesidades y las expectativas de las partes interesadas, así como todos los requisitos del cliente.

·         HACER: consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar eficacia y poder corregir errores de manera temprana, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.

En términos de la norma ISO 9000, hacer es implementar lo planificado. Pura y simplemente.

·         VERIFICAR: una vez se ha hecho en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Es una fase de regulación y ajuste.

En la norma ISO 9000, verificar (evaluar el desempeño) implica que la empresa debe determinar: qué necesita seguimiento y medición; los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; cuándo se deban llevar a cabo el seguimiento y la medición; y cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

·         ACTUAR: realizadas las mediciones, si los resultados no se ajustan a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias, tomando las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente los procesos.

En la norma ISO 9000, actuar significa tomar acciones para mejorar el desempeño cuando sea necesario, determinando y seleccionado las oportunidades de mejora, para implantar cualquier acción que sea necesaria para cumplir con los requisitos del cliente.

Una de las características más importantes del ciclo PHVA es el movimiento continuo, en donde no existe un punto final en el que se obtenga un resultado, reiniciándose el ciclo una y otra vez de manera periódica, creando un proceso de mejora continua.

✓ Aplicaciones jurídicas de estos conceptos

Como se podrá entender, estas explicaciones (propias de la ciencia de la administración de empresas) tienen relevancia en materias jurídicas, pues se refieren a conceptos básicos de organización de toda estructura empresarial.

El correcto entendimiento del proceso administrativo permite definir el tamaño de una compañía (con directa relación con el tipo societario a elegir), e incluso, su estructura organizacional, la cual, a su vez, expresada en un organigrama, permite proyectar la futura contratación laboral, en el sentido de delimitar relaciones funcionales de subordinación, e incluso, prevenir la carga laboral directa del ente económico.

Finalmente, como se indicó al inicio de este documento, el ciclo PHVA (estrechamente relacionado con las fases del proceso administrativo), es un concepto de imprescindible apropiación, a efectos de planear la implementación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG - SST), sin perjuicio de sus alcances frente a otros sistemas de aseguramiento de la calidad (ISO 9000, ISO 14000, etc.), que los abogados, tema que pienso que de todas maneras, y así sea por cultura general, deberían conocer para poder establecer un diálogo fluido con el empresario o emprendedor.

Mil Saludos a todos,



Camilo García Sarmiento

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Referencias:

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