La consultoría empresarial: parámetros clave de éxito

Publicado por: Camilo García Sarmiento

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Hola a todos:

En esta publicación, quiero explicar algunos conceptos importantes relacionados con el ejercicio de la actividad u oficio de la consultoría empresarial. 

Sin entrar mucho en la discusión sobre su caracter o no laboral (que en realidad, no depende tanto de la actividad en sí, sino de la modalidad de contratación y su ejecución específica en la práctica habitual, teniéndose como referentes fundamentales los elementos esenciales de la relación y del contrato de trabajo, material de estudio en otra publicación de este blog), me parece conveniente intentar delimitar conceptualmente el tema, para que tanto los clientes como las personas dedicadas a esta ocupación (profesionales o expertos de alguna u otra manera en una determinada actividad o oficio) puedan llegar a un consenso claro sobre las expectativas - y sobre todo, los alcances - que cada uno de ellos tiene, alrededor del proyecto que justifica la labor del consultor.

1. Importancia de la consultoría en la actividad empresarial

La consultoría es un servicio especializado e independiente cuyo objetivo es orientar a una empresa (persona natural o jurídica, de derecho privado o público) que está atravesando algún tipo de problema de negocio o necesidad que no consigue solucionar por sus propios medios, cuya solución se sustenta en la innovación, la experiencia, el conocimiento y habilidades del consultor (bien sea un solo profesional o un equipo de consultores), así como por métodos y herramientas específicos, razón por la cual normalmente este trabajo se encarga a un profesional externo, quien deberá ofrecer respuestas efectivas a complejos problemas de negocio (PWC, s.f.; López, 2019).

Para Kubr (1997; 9), la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante: la solución de problemas gerenciales y empresariales; el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades; el mejoramiento del aprendizaje; y la puesta en marcha de cambios.

Siendo la consultoría, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas a fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas, dicha actividad se convierte en una relación de ayuda entre el consultor y la organización, basada de una parte en los conocimientos, habilidades y acciones del primero; y por la otra en el conocimiento, la colaboración y la necesidad del cliente; que se materializa a partir de una intervención planificada en la empresa con el fin de identificar los problemas existentes en su organización, así como de recomendar e implantar las medidas convenientes y adecuadas para su solución, incluyendo la prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones (Gestiópolis, 2002).

El cambio constituye la razón de ser de la consultoría (Rincón, 2012). A través de la consultoría se brindan a las empresas fundamentos administrativos para el desarrollo de sus actividades, metodologías de trabajo y herramientas para que puedan ejecutar sus procesos de manera eficiente a través del acompañamiento profesional especializado del consultor, lo cual implica que la consultoría opera siempre con miras a aumentar la efectividad organizacional para crear valor en forma sostenible (PWC, s.f.; Gestiópolis, 2002) Así, por ejemplo, una consultoría estratégica busca definir el rumbo estratégico del negocio y alinear los esfuerzos de las diferentes áreas de la empresa para cumplir con su misión y alcanzar sus metas y objetivos (Adaniya, 2017).

Los consultores deben poseer habilidades blandas y especialidades técnicas específicas, ya que interactúan con una amplia gama de clientes, proporcionando distintos servicios en diversas industrias, e integrándose en equipos con personas de diferentes niveles y con alto grado de conocimientos. Por naturaleza, un consultor debe ser creativo, innovador, asertivo, investigador, analítico, pragmático, flexible, comunicativo, con gran capacidad para trabajar bajo presión y dispuesto al aprendizaje permanente, tanto en la experiencia diaria como en temas académicos (PWC, s.f.).

Cabe señalar como características particulares de la consultoría:

a) Es un servicio independiente, que descansa en la imparcialidad del consultor (lo que implica que, si bien éste no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas, sabe y debe actuar como promotor de cambio asegurando la máxima participación del cliente durante la intervención). El consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, de manera independiente (a nivel técnico, financiero, administrativo, político y emocional) con sinceridad y objetividad, sin pensar en sus propios intereses.

b) Es un servicio consultivo, que supone responsabilidad a cargo del consultor por la calidad, oportunidad e integridad de su consejo, y a cargo del cliente por la aceptación de dicho consejo; sin perjuicio de que en la práctica existan múltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia básica y el arte del consultor radican no solamente en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.

c) Es un servicio profesional especializado: proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos; debido básicamente al conocimiento adquirido por el consultor (académica y prácticamente, en este último caso por la experiencia adquirida en su paso por muchas otras organizaciones y su aprendizaje permanente sobre progresos en el sector relevante), y su capacidad adquirida para identificar problemas, así como para proponer e implementar soluciones. Por lo tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación, o en ambas.

Otra característica del enfoque profesional es la ética profesional (el respeto de principios éticos de la respectiva profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores).

d) No proporciona soluciones milagrosas, por lo cual el empeño de la dirección de la empresa en resolver sus problemas y la cooperación entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo de este último.

e) Es un servicio temporal: los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos necesarios o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional, dejando la organización una vez haya quedado completada su tarea.

f) Es un servicio comercial: las empresas de consultoría venden servicios profesionales, lo que implica que la tarea de consultoría no debe ser solo una actividad técnicamente justificada, sino una empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor (Kubr, 1997; Rincón, 2012).

Sin perjuicio de modelos o esquemas específicos (de negocio, marketing, ventas, comunicación organizacional, financiera, legal, contable, etc.), los servicios de consultoría pueden enmarcarse en los siguientes tipos: a) asesoría: el consultor se encarga de apoyar al emprendedor mediante sugerencias sustentadas por sus conocimientos, trazando un plan de acción y planificando estrategias a ser manejadas y ejecutadas en conjunto por ambas partes; b) auditoría: busca brindar al cliente, una visión crítica de los sistemas de su negocio, a partir de un examen sistemático de los procesos y productos o servicios de la compañía; c) asistencia técnica: brinda soluciones mediante los conocimientos tecnológicos, a problemas de esta misma índole (López, 2019).

Reconociendo de antemano que cada proceso de consultoría es diferente por los requerimientos especiales de cada cliente, se puede proponer típicamente un modelo de tres o cinco fases, con sus correspondientes actividades, para el proceso de consultoría (Kubr, 1997; Rincón, 2012):

Investigación	Implementación	Acción
Situación actual. El cliente enfrenta el problema (pudiendo decidir no hacer nada, solicitar ayuda al consultor, o resolver el problema). (Si solicita ayuda) Proceso de entrada. Recolección de datos.	Diagnóstico conjunto. Diseño de la intervención. Planificación de la implementación. Implementación.	Evaluación de resultados. Estrategia de continuidad. Evaluación de lo aprendido. Cierre y retiro. (Rincón, 2012)

Iniciación: Primeros contactos con el cliente. Diagnóstico preliminar de los problemas. Planificación del cometido. Propuestas de tareas al cliente. Contrato de consultoría.

Diagnóstico: Análisis del objetivo. Análisis del problema. Descubrimiento de los hechos. Análisis y síntesis de los hechos. Información de los resultados al cliente.

Planificación de medidas: Elaboración de soluciones. Evaluación de opciones. Propuestas al cliente. Planificación de la aplicación de medidas.

Aplicación: Contribuir a la aplicación. Propuestas de ajustes. Capacitación.

Terminación: Evaluación. Informe final. Establecimiento de compromisos. Planes de seguimiento. Retirada. (Kubr, 1997)

2. Ventajas y desventajas de la consultoría

La elección del tipo de consultor depende de: a) lo que sea más conveniente para el cliente, en términos de su personalidad, conocimiento y experiencia, b) la preferencia del cliente en relación con un enfoque que se ajuste a su estilo de trabajo o idiosincrasia; la naturaleza del problema – del cliente – que se intenta analizar. Pudiéndose clasificar así los tipos de consultores (Rincón, 2012):

Generalistas: Son diagnosticadores por excelencia. Venden y aceptan proyectos bajo el supuesto de que hay ciertos principios administrativos fundamentales para manejar exitosamente cualquier negocio. Sus servicios son contratados principalmente por la alta dirección de una organización. Crítica: ninguna persona puede saber todo de todos los tópicos. Son costosos.	Especialistas: Expertos y especializados (a través de un largo proceso de entrenamiento) para resolver problemas específicos. Crítica: el problema específico puede estar siendo causado por otro problema fuera del área de especialidad de consulta.
De diagnóstico: Adeptos a desmenuzar el problema a su mínima expresión. Muy analíticos y buscan penetrar los síntomas, identificar las causas, producir un resumen del problema “real” y recomendar un curso de acción. Rara vez se involucran en la fase de implementación de acciones. Por su enfoque, son preferidos por las grandes empresas.	De implementación: Consideran que el trabajo de consultoría no termina hasta que las recomendaciones han sido implementadas. Piensan que la mayoría de los informes sobre diagnóstico se vuelven material de archivo.
A la medida: Presentan soluciones específicas para problemas específicos de los clientes.	“Enlatado”: Hacen uso de soluciones probadas en una empresa para resolver problemas similares en otras empresas.
Externo: Son preferidos (incluso por organizaciones que poseen algún tipo de personal consultor), en situaciones en que un consultor interno no satisface los criterios de imparcialidad y confidencialidad, o no posee una determinada pericia o conocimiento. Proporcionan puntos de vista independientes. No se dejan influenciar por la jerarquía organizacional. Se consideran más objetivos e imparciales.	Interno: Se utilizan para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y procedimientos internos, y limitaciones o factores políticos sumamente complejos, que aconsejen su contratación. Tienden a ser más económicos que los consultores externos. Conocen mejor la organización y sus políticas internas. Tienen disponibilidad constante y permanente. Pueden provocar conflictos de intereses.
De grandes empresas: Representan un recurso humano altamente talentoso, que proporcionan una gran variedad de servicios y se adhieren a altos estándares de calidad. Solo se interesan en proyectos muy grandes. Son muy costosos.	De pequeñas empresas: Brindan un servicio más personal y continuo. Participan más fácilmente en todas las etapas del proyecto, incluyendo la implementación. Están en posibilidad de establecer una relación más duradera con sus clientes. Sus honorarios son más accesibles.

Teniéndose en cuenta estos perfiles, tradicionalmente, existen tres modelos básicos de consultoría, que generan retos específicos (Schein, 1988; Rincón, 2012):

a) Modelo de adquisición de un servicio experto (el cliente define una necesidad y concluye que la organización no tiene ni recursos ni tiempo para satisfacerla internamente, razón por la cual se busca al consultor).

En este modelo el cliente ya ha determinado cuál es el problema, qué clase de ayuda necesita y a quién debe dirigirse para conseguir ayuda (ej.: un programador para desarrollar un software de uso específico; un abogado para una consulta legal; un arquitecto para diseñar un edificio). Aquí el cliente no se involucra, y su mensaje al consultor es: “aquí está mi problema – consígame una solución – dígame cuánto cuesta”.

b) Modelo médico – paciente (la organización acude al consultor para que “los revise” y descubra si existe un área organizacional que no esté funcionando adecuadamente y requiera atención; o el cliente puede detectar síntomas de enfermedad – ej.: disminución de ventas, quejas de los clientes o problemas de calidad – pero no sabe cómo diagnosticar la causa de los problemas. El consultor llega a la organización para descubrir qué anda mal y en qué parte para después, como el médico, recomendar un programa de terapia o recetar una medida curativa);

En este modelo, el cliente, como ya se dijo, está consciente de que tiene un problema (síntoma), pero no sabe exactamente qué es, qué lo causa ni cómo resolverlo. Es el consultor (y no el cliente), quien realiza un diagnóstico y recomienda la clase de información o experiencia que resolverá el problema. El consultor acepta la responsabilidad de prescribir una solución, y el cliente paga por la prescripción.

Desde el punto de vista del cliente (paciente), el consultor tiene la libertad de actuar como un médico o como un consultor del proceso (seleccionar el mejor modelo debe ser decisión del consultor). De esta forma, el cliente se vuelve muy dependiente del consultor hasta que sea recomendada una prescripción.

c) Consultoría de procesos (cuya función esencial consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organización).

La característica principal del modelo de la consultoría de procesos reside en la manera en que el consultor estructura la relación con el cliente, siendo premisa fundamental que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría, lo que implica que el cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y colaborar activamente en la búsqueda de la solución, pues en últimas sólo él sabe lo que es posible y qué funcionaría dentro de su cultura y situación específica.

Así las cosas, el cliente “aprende” el proceso de consultoría y puede aplicarlo por su cuenta después de que el consultor termina su trabajo. El consultor busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededor y enseñarle a intervenir en estos acontecimientos de tal manera que esa comprensión aumente y se mejore la situación para alcanzar los objetivos deseados. Por ello, el consultor debe ser experto en relaciones humanas, particularmente en cuanto a los procesos de establecer y mantener una relación de asesoría o apoyo, sin que se pierda el esquema de intervención (el diagnóstico no puede estar separado de aquella).

Con este modelo, el aprendizaje es el medio y fin del proceso de consultoría, sin perjuicio de la eventual transferencia de tecnología que le posibilite al cliente el posterior análisis y acertada toma de decisiones aún después de concluir el proceso de intervención (Rincón, 2012).

Normalmente, los riesgos de fracaso en una consultoría derivan de la adecuada o inadecuada elección del modelo (y eventualmente, del perfil del consultor).

En el modelo de adquisición de un servicio experto, existe la suposición de que el cliente sabe qué tipo de información o servicio busca; así, la probabilidad de que este modelo funcione depende de que el cliente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades, que las haya comunicado correctamente al consultor, que haya evaluado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la información o el servicio, y que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal información, así como en implementar los cambios sugeridos por éste último. Ello explica la frecuente insatisfacción de los consultores y la baja tasa de aplicación de sus recomendaciones.

La consultoría de procesos, por su parte, implica que el cliente y el consultor pasarán por un periodo de diagnóstico en conjunto. Se parte de la suposición implícita de que cualquier organización puede mejorar sus procesos y ser más eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean significativos para su funcionamiento general.

La meta principal de la consultoría de procesos consiste en ayudar al cliente a hacer él mismo ese diagnóstico y a desarrollar un plan de acción idóneo para alcanzar los objetivos de solución; por cuanto el consultor pocas veces puede aprender lo suficiente acerca de una organización determinada para definir a su exclusivo criterio cuál sería el mejor curso de acción, aun cuando sí puede ayudar al cliente a ser un diagnosticador suficientemente bueno y a aprender a manejar sus procesos organizacionales mejor para que él mismo pueda solucionar sus problemas.

El consultor de procesos cumple su función al transmitir las habilidades necesarias para hacer el diagnóstico y solucionar los problemas, pero no debe intentar solucionarlos él mismo, porque la premisa de este modelo de consultoría es que los problemas permanecerán resueltos durante más tiempo y con más efectividad si la organización misma los resuelve.

En cuanto al modelo médico – paciente, éste modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida de que él diagnostica y receta, y por ello resulta muy atractivo para los consultores. Sin embargo, este modelo ofrece muchas dificultades, siendo la principal la eventual renuencia de la unidad organizacional fijada como “enferma” para revelar el tipo de información que éste necesita para hacer un diagnóstico preciso. Otra dificultad importante, es que el cliente / paciente quizá no esté dispuesto a creer pasiva o automáticamente en el diagnóstico ni a aceptar la receta que le ofrezca el consultor, como consecuencia frecuentemente de que el “médico” no ha estructurado un diagnóstico común con su cliente que sirva como marco aceptado de referencia.

En otras palabras, el éxito del modelo médico – paciente depende de: que el cliente inicial haya precisado con precisión qué persona, grupo o unidad productiva está, en efecto, “enfermo”; que el “paciente” revele información precisa; que el “paciente” acepte y crea en el diagnóstico al que llegue el “doctor”; y que el “paciente” acepte la receta, es decir, que haga lo que el “médico” le recomienda (Schein, 1988).

3. Perfil ocupacional del consultor

Competencias profesionales necesarias (hard skills)

Como experto en el sector debe contar con un alto grado de formación especializada en su ámbito particular de trabajo, al mismo tiempo que debe complementarla con experiencia laboral o profesional, que le haya aportado los conocimientos suficientes que llevarán a la empresa a aumentar sus beneficios (Cegos, s.f.).

Para una típica auditoría administrativa, una formación académica del consultor adecuada sería poseer estudios a nivel técnico, tecnólogo, profesional o postgrado (especialización, maestría o superior) en administración, informática, comunicación, ciencias políticas, administración pública, talento humano, psicología, pedagogía, ingeniería de sistema, contabilidad, derecho, relaciones internacionales o similares, según el enfoque u objeto de la auditoría en cuestión. Por supuesto, señalando que todas las profesiones, independientemente de su especialidad, desempeñan un papel relevante en una auditoría administrativa, al aportar elementos de juicio importantes por su conocimiento de las áreas funcionales de la organización (Franklin, 2013, 42 – 43).

Competencias personales necesarias (soft skills)

• Capacidad para escuchar: indispensable para entender la situación y especificad de cada empresa y las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe ir más allá que atender a quien le contrata, y extenderse a todos los agentes del negocio: trabajadores, proveedores, clientes e incluso la competencia.

• Flexible y paciente: debe desarrollar su trabajo involucrando a los miembros clave de la organización pero sin alterar el día a día de sus funciones y responsabilidades. Debe conseguir sus objetivos y realizar sus análisis adaptándose a la dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de trabajo definido.

• Objetivo e imparcial: debe analizar la situación extrayendo cualquier juicio de valor y plantear las posibles soluciones. Su misión es realizar un análisis objetivo, desde una posición de independencia, y detectar las soluciones más viables, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso.

• Analítico: debe ser capaz de obtener información analítica que soporte sus propuestas, investigando, generando y relacionando distintos datos y elementos de decisión para construir alternativas factibles y soportadas racionalmente. Tiene también que ser capaz de identificar los ámbitos funcionales esenciales del negocio, cuáles son sus procesos, importancia y forma de relacionarse.

• Generador de alternativas: el cliente espera que el consultor de ofrezca alternativas válidas para su empresa y su entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, prácticas y concretas, con una clara justificación de su origen y de su factibilidad e idoneidad.

• Buen comunicador: tiene que tener facilidad de palabra y ser capaz de hacerse entender. Es la única forma de lograr que sus planteamientos sean comprendidos y aceptados por el cliente.

• Organizado y metódico: tiene que ser capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de personas para lograr su objetivo. Debe ser capaz de descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos, establecer los plazos y recursos necesarios, y repartir adecuadamente las responsabilidades. La gestión del tiempo es fundamental en su desempeño (Cegos, s.f.; Barón, 2014).

Factores clave de éxito en el ejercicio de la labor

• Ser coherente: el consultor trata con personas diariamente, por lo que necesita tener una buena comunicación para transmitir su conocimiento y orientar a los clientes de la mejor manera posible. Pudiendo enfrentar divergencias entre los objetivos de la organización y las quejas de los empleados, lo cual demanda aún más articulación. El consultor debe tener esta habilidad para ganarse la confianza de las personas, transmitir seguridad, profesionalismo y comprender exactamente lo que necesita hacer para entregar resultados.

• Tener visión macro y sistémica: muchas veces el consultor es contratado para resolver un problema específico, pero al comenzar éste puede enfrentarse a otras situaciones que interfieren en el objetivo final del cliente. Se debe ver al cliente o a su empresa como un todo, considerando todas las ramificaciones del problema identificado y a todos los involucrados en esa situación, para no terminar trabajando de manera superficial, ignorando aspectos importantes para el cliente.

• Conocer sus límites: debe recordarse que si bien el consultor es alguien con autoridad en su nicho, no significa ello que lo sabe todo y no puede tener dudas o dificultades. De la misma forma, debe identificarse hasta donde puede ir durante el proceso de consultoría sin excederse de lo planeado o lo coherente con el servicio contratado. Así, es mejor ser transparente que no poder ofrecer lo mejor o frustrar las expectativas del cliente, lo cual no es ético, y además, conduce a que el consultor pierda la oportunidad de fidelizar a los clientes que podrían contratarlo de nuevo en otras oportunidades o incluso recomendar su trabajo a terceros.

• Involucrar a todos en un proyecto: haciendo que todas las personas relacionadas con las áreas impactadas en cuestión se sientan valoradas y oídas, pues solo así tendrán motivación para contribuir al cambio y crecimiento empresarial.

• Saber adaptarse al tiempo determinado: si bien es cierto que no siempre el consultor logra trabajar dentro del periodo que el cliente espera (una de las cosas a las que el cliente suele dar más valor es el tiempo de duración de una consultoría: quien contrata este tipo de servicio, suele tener prisa para ver resuelto su dolor), el consultor debe ser claro con el cliente sobre el tiempo que se necesitará para completar el proceso y lo más importante, que cumpla los plazos determinados.

• Compartir los logros con quien se lo merece: cuando un cliente contrata a un consultor, está buscando un conocimiento específico que no tiene y no está dispuesto o con tiempo suficiente para obtenerlo por su cuenta, pero eso solo ocurre si existe la colaboración de todos los involucrados. Un buen consultor es aquel, quien sabe hacer lo mejor, pero también reconoce y comparte los logros con quien colabora para que se cumpla la planificación. La consultoría no es trabajo de uno solo, sino de todo un sistema que involucra al profesional, al cliente y a todas las demás personas implicadas en los cambios.

• Tener conocimientos específicos: el consultor que desea destacarse en el mercado necesita buscar conocimientos particulares, que sean exactamente la solución que su nicho busca. Si bien es cierto que saber asuntos más amplios es interesante para tener una base más grande y poder atender a diferentes clientes, si el consultor se especializa en un área, podrá aumentar la posibilidad de convertirse en referente y ganar visibilidad.

• Identificar oportunidades: quien trabaja con consultoría no puede esperar que los clientes llamen a su puerta. El consultor debe invertir en networking y transitar por eventos, foros y grupos sobre el tema para hacerse conocer, divulgar su trabajo y obtener la confianza de posibles clientes. Además, debe estar atento a las tendencias y demandas de su público para adaptarse y posicionarse frente a su competencia.

• Ser creativo: el consultor deberá enfrentarse a situaciones diferentes que necesitan enfoques únicos y personalizados, para lo cual tiene que saber usar su creatividad y crear planificaciones estratégicas diferenciadas y motivadoras. El consultor debe ser creativo también para traer nuevas miradas, prácticas y herramientas al proceso (para que las personas vean más ventajas en aportar al cambio). Igualmente para presentar y divulgar su servicio (Hotmart, 2018).

Éstos son los puntos que considero principales para tener en cuenta, para que tanto consultores como clientes puedan establecer un consenso mínimo al momento de definir los propósitos y ámbitos de actividad de la actividad consultiva antes de iniciar la contratación. Por supuesto, habrá que adaptarse al tema específico (por ejemplo, en mi caso, la labor como abogado), pero todo lo aquí comentado pienso que les será útiles para establecer unas mínimas reglas de juego con miras a lograr un resultado exitoso en sus proyectos o emprendimientos.

Mil Saludos a todos,

Camilo García Sarmiento

En el evento de requerir asesoría al respecto para un caso específico, estoy disponible en mi sitio web enfasislegal.webnode.com.co o escribirme a mi email: enfasislegal@gmail.com, Whatsapp: 314 48 48 171

Referencias:

(s.f.) ¿Qué buscan las empresas en un consultor? Cegos. Recuperado de: https://www.cegosonlineuniversity.com/que-buscan-las-empresas-en-un-consultor/

(2018, agosto 29) ¿Qué hace un consultor y cómo convertirse en uno? Hotmart. Recuperado de: https://blog.hotmart.com/es/que-hace-un-consultor/

Barón, J. (2014, junio 24) ¿Qué necesito para ser un buen consultor de empresas? Tu empleo. Recuperado de: http://blog.infoempleo.com/a/que-necesito-para-ser-un-buen-consultor-de-empresas/

Franklin Finkowsky, E. B. (2013). Auditoría administrativa. Evaluación y diagnóstico empresarial. México, México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

(s.f.) ¿Qué es consultoría? Price Waterhouse Coopers – PWC. Recuperado de: https://www.pwc.com/ia/es/carreras/consultoria.html

(2002, diciembre 4) ¿Qué es consultoría? Gestiópolis. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/que-es-consultoria/

Adaniya, M. (2016, junio 1º) ¿Cuál es el objetivo de la consultoría estratégica en negocios? Gerens. Recuperado de: https://gerens.pe/blog/objetivo-consultoria-estrategica-negocios/

Kubr, M. (1997) La consultoría de empresas. Ginebra, Suiza: Organización Internacional del Trabajo – OIT.

López, Á. (2019, agosto 31) Principales tipos de consultoría en las que tu negocio puede invertir para explotar su potencial. Rockcontent. Recuperado de: https://rockcontent.com/es/blog/tipos-de-consultoria/

Rincón Bermúdez, R. D. (2012, julio 19) La consultoría de empresas en perspectiva. Revista Universidad Eafit, 32 (101), 71 – 85. Recuperado de: http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1215

Schein, E. H. (1988). Consultoría de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. México, México: Addison – Wesley Iberoamericana.